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1、2011年11月12日,广东美的厨具用品制造有限公司,经营企划书,第一部分 2011年经营管理工作总结,经营指标的完成情况,影响04年经营的主要因素,1、电暖器产能严重不足，不但影响交货期，还造成大量出口订单被取消（约300万美元）； 2、原材料价格大幅度上涨，直接导致电暖器的南半球订单几乎全部丢失； 3、油汀独家供货，公司议价能力弱，产品收购价格较高； 4、现取暖器工厂采取租赁经营的方式（原金科厂房），经营成本较高； 5、国家出口退税的降低（公司的出口比重约为70%），以及历史质量的赔偿对公司的经营利润产生重大影响。,取得的成绩,1、公司调整了组织结构，成立了人力资源部、管理部、品质部、产品
2、策略委员会及安委会，保证了公司业务的顺畅运转； 2、客户结构的优化初显成效，电暖器与GE、沃尔玛等大企业成功建立了合作关系； 3、公司采取战略储备原材料、备货、调整销售计划等策略克服了原材料价格上涨、产能严重不足等困难，使电暖器出口继续保持稳步增长； 4、浴霸产品成功启动，并迅速切入了国内市场，市场占有率迅速提高，在局部地区的销售已超越了行业巨头奥普；,5、研发体系已成功完成了由二级向一级的转变，逐步形成了自主研发能力，基础技术研发得以加强； 6、在租赁金科设施的基础上，搭建并完善了自制体系，为公司的战略转型打下坚实的基础； 7、通过了ISO9001体系认证，并以此为契机规范了产品流程，建立并
3、完善了管理体系与相关制度； 8、通过猎头、特聘等方式重点补充了研究开发、技术工艺、计划采购、品保、测试等关键岗位人员。,取得的成绩,存在的主要问题与不足,1、产品淡旺季明显，订单过于集中，销售旺季时，生产无法满足销售需要，产能瓶颈问题日益凸现； 2、电暖器原材料的价格持续上涨，出口产品成本压力较大，导致今年南半球订单几乎全部丢失； 3、吸尘器产品缺乏市场竟争力，产品线不够丰满，外销市场拓展能力尚且不足； 4、公司EOM的转型对现有的OEM厂的合作信心产生负面影响，油汀产品的独家供货削弱了公司的议价能力；,存在的主要问题与不足,5、研发体系基础薄弱，对产品前瞻性掌握不足，市场反应速度较慢，难于满
4、足客户多变的需求，新产品开发进度无法保证； 6、取暖器工厂供应商缺乏合理的规划，供应链管理比较混乱，不但严重制约了产能的发挥，而且还造大量的呆滞物料和库存品； 7、一线员工由原金科转入，团队组合的时间较短，价值观和企业文化尚未完全融合； 8、公司基础管理相对薄弱，内部业务流程需进一步简化、清晰。此外，公司总体薪酬水平在行业中偏低，难以吸引优秀人才。,第二部分 2005年经营环境分析,2005年经营环境分析,1、机会 （1）随着制造中心的转移，众多外资品牌正寻求进入中国市场的合资、合作，美的电暖器和吸尘器具有品牌优势； （2）美欧日等西方国家的经济复苏，以及美元的贬值将拉动出口市场的需求增长。,
5、2005年经营环境分析,2、威胁 （1）国内知名大家电企业（如TCL）纷纷介入，抢占市场份额；江浙中小企业以低成本及灵活的策略强烈冲击市场； （2）随着国内外的采购集团采购渠道的缩短，公司面临流失客户和OEM合作企业的危机； （3）随着中国进出口经营权的进一步放开，越来越多的中小企业获得进出口权出，出口市场的竞争将更加激烈； （4）国外行业巨头为了取得成本优势，纷纷在中国设立制造基地，实行本土化运作，国内品牌生存空间日渐狭小，竞争也由国内向国际转变；,（5）珠三角的“民工慌”增加了人工成本，供应链整体成本优势逐渐丧失； （6）电暖器的出口单价将持续走低，原材料成本还继续上扬，行业利润空间受挤压
6、，行业经营风险加剧； （7）随着发达国家的环保要求的提高，如欧盟提出的WEEE和ROHS等，给海外市场的拓展设置了更多的障碍； （8）低层次、无序竞争弱化了企业综合竞争力，产品技术同质化严重，创新、研发投入不足，持续发展能力弱，国内资源导向型企业面临被国际品牌淘汰的危机。,2005年经营环境分析,市场需求量预测,产品价格趋势预测,主要竞争对手比较分析,1、电暖器 电暖器作为一个成熟产品，国际国内市场需求已趋于饱和状态，全球市场总容量基本稳定。但随着国外生产制造大规模向中国转移，中国出口市场在今后的3-5年仍会有较大的增长幅度，约为30%。 美的电暖器在内销市场和出口市场均处于领先地位。内销市场
7、的主要竞争对手有先锋、爱美特和格力，爱美特技术能力和产品质量强于美的，占领中高端市场；而先锋则走低成本、差异化路线，具有成本优势。 出口市场的主要竞争对手有艾美特、宁波兹溪、东莞汇勋、原中山科力（Delonghi）。现艾美特和宁波兹溪的年出口销售额都已超过4000万美元，而且年增长速度在50%以上，已成为美的的主要竞争对手。,2、吸尘器 目前吸尘器的国际市场主要集中在美国、欧洲、日本等经济发达地区，市场处于高速增长期。目前国内吸尘器的消费意识尚未被广大消费者接受，市场还处于培育期。 国际市场份额绝大部分市场份额被行业巨头和本土品牌所占据。内销市场虽暂无强势品牌，但其市场集中程度相对较高，市场主
8、要被海尔（25%）、飞利浦（20%）和龙的（10%）等厂家所瓜分；出口市场主要被苏州金莱克、苏州爱普、TEK、宁波富达和深圳山田等厂家所占据。 现美的吸尘器还不具备行业影响力，内销约占8%的市场份额，出口只占1%，与标杆企业差距较大。,主要竞争对手比较分析,3、浴霸 我国在九十年代中期开始研制生产浴霸，浴霸市场一直保持高速增长，增长速度在30%左右。目前，国内浴霸市场集中度很低，产销浴霸的企业超过350家，但排在前五名的品牌只占48%的市场份额。 现国内浴霸市场呈现出品牌众多，一超多强，区域割据竞争格局。 一超：奥普，其产品价格高、市场份额占据第一位。预计04年销量为70万台，销售额达3亿元；
9、 多强：楚楚、民族、飞雕、奥柯玛、美的等； 区域割据：宝兰、南方、光芒、沪吉、泰南、航空及其它地区性小品牌。,主要竞争对手比较分析,第三部分 2005年经营目标的制定,公司发展愿景,一、公司发展愿景 追求产品的专业化、规模化，做大、做专、做强现有的电暖器、吸尘器两大类产品，以出口为导向，内外销同步发展，改变传统的OEM运作方式，逐步向制造型企业转型，力争在三到五年内成为全球最大的电暖器和全国最强的吸尘器制造企业。 二、05年经营范围 专业开发、生产、销售电暖器、吸尘器系列产品。,经营目标,第四部分 总体思路和经营策略,05年总体经营方针与指导思想,以市场为导向，围绕“打基础、抓产品、建工厂、降
10、成本”的指导主线，调整现有组织架构，按事业部运作模式，成立取暖、吸尘器、国内营销三个子公司，采取研、产、销一体化的运作模式，进一步理顺市场、研发、制造、供应链管理流程，明确内部责任，控制经营风险。,经营管理策略与措施,1、调整现有组织架构，按事业部运作模式，搭建管理平台，成立取暖、吸尘器、国内营销三个子公司，采取研、产、销一体化的运作模式，加快市场反映速度； 2、一切以市场为导向，强化管理平台的工作效率，加强过程监控和风险控制，全面提高公司的持续盈利能力和抗风险能力； 3、以分权手册为核心，建立和完善管理制度，理顺管理流程；以ISO9001为核心，规范和完善产品流程。,经营管理策略与措施,营销
11、策略与措施,1、出口市场 （1）与大品牌、大渠道、大客户（如GE、伊莱克斯、沃尔玛等）建立合作关系和合作项目； （2）电暖器确在保现有市场稳步增长的同时，迅速拓展南半球市场，将南半球市场作为缓解工厂生产淡旺季压力的战略性市场； （3）电暖器大力推广形象产品，以附加值高的产品来实现销售及利润的增长，同时利用中低档的产品占领市场，以控制中小厂家进入，以避免恶性竞争； （4）加大吸尘器北美市场的拓展力度，进一步优化客户结构，使客户结构单一的局面得以改善，实现市场的大逆转； （5）适时调整产品价格，确保出口产品平均毛利率不低于4%。,2、国内市场 （1）进一步巩固电暖器在国内市场的龙头地位。充分利用公
12、司在海外市场的优势，及时快速引进国外新品，策略性的打压竞争对手； （2）在现有产品的基础上，适当定制开发适合内销的产品，全面规划产品线，体现美的的产品风格； （3）重点推广季节性不强的产品（吸尘器和浴霸），并调整淡季退货政策，鼓励不退货或少退货，尽量减少退货损失； （4）吸尘器定位为市场挑战者。立足现有产品，提高产品质量，同时密切关注海尔的新产品推出情况，及时迅速作出反应； （5）浴霸定位为紧跟奥普的市场追随者。紧贴奥普，加大中高档新品的开发力度，产品线要向两头延伸，特别是向高端，以实现在重点销售区域（长江流域、华南等）的重大突破。,营销策略与措施,生产制造策略与措施,1、继续推行OEM和自制
13、并行的生产模式：油汀产品仍以OEM为主，自制为辅；暖风机和浴霸以自制为主，OEM为辅；吸尘器则通过合资建厂逐步淘汰OEM企业； 2、在强化本部工厂的制造能力的同时，以合资、并购、自建工厂等方式在华东地区建立吸尘器和浴霸的生产制造基地，提高企业自制能力； 3、以均衡生产为指导，采取备料、备货策略，留住核心作业人员，稳定工作团队； 4、在重新规划车间布局的基础上，重点实施IE工程，改善工艺布局，提高工艺水平和生产效率； 5、以“成本为主线、质量为先导”，通过材料替代、规范供应商管理、减少呆滞物料和库存积压等途径全面降低制造成本。,技术开发策略与措施,1、以市场为导向，采取研、产、销一体化的运作模式
14、，全面推行标准化管理，加强产品研发的针对性、实用性和零部件的通用性，加快市场反应速度，降低产品成本； 2、密切跟踪国内外新技术的应用，通过与高校合作、委外合作、引进新技术，以及加强与、日本等大客户的合作等方式，掌握产品群的核心技术，提高产品研发基础实力； 3、加大全新产品开发资源投入，着手油汀替代产品的研究开发，并开展新型发热材料的研究，储备核心技术。,品质策略与措施,1、进一步完善ISO质量管理体系，对重点流程进行全面梳理，提高流程文件的可操作性和效率； 2、加强产品的质量管理和检验资源的投入，将进货检验、成品检验和产品测试等质量管理职责与制造分开，以便对制造进行监察； 3、全面梳理和规范供
15、应商管理，严格供应商供货资格审查，建立供应商储备及淘汰机制，确定关键物料供应商的供货比例，彻底打破垄断和独家供货现象。,人力资源策略与措施,1、资源向人才引进和留用倾斜，重点解决人才短缺和人员结构不合理的问题，通过猎头、特聘等方式加大同行专业人才和毕业生的引进力度； 2、搭建高素质管理平台和团队，加大对企业有特殊贡献人员的奖励，在薪点制工资基础上，设置工资特区，吸引高级人才和稀缺人才； 3、调整薪资结构和激励机制，各级管理人员实行岗位职务制，采用与岗位性质、承担的责任、风险以及创造的价值挂钩的分配方式； 4、针对业务拓展需要及现有员工职业素质的不足，探讨在研、产、销及职能支持管理方面人才培养、
16、选拔机制，以适应相关事业快速发展的要求。,成本策略与措施,1、公司对制造工厂建立责任制，进行考核。同时在事业部层面成立成本控制小组（财、技术、管理组成），加强成本改善和考核； 2、继续推行订单生产模式，提高生产效率，缩短产品生产周期；按最优生产成本方案生产，严格执行供货比例，减少库存积压； 3、大力推进“三新” 项目，以技术、工艺降成本为主导，严控外协用料，强化和明确工艺材料消耗定额的核算； 4、建立以厨具公司为中心的采购平台,完善供应链管理，利用美的的规模采购优势和资金优势，对物料全面推行招标定价，降低物料采购成本； 5、通过加大对产品质量的监控力度，降低产品的市场退货率、索赔率、以及市场维修率，提高顾客满意度。,第五部分 投资策略及计划,投资策略与措施,1、转变公司定位，以产品为核心，监控考核为手段，风险控制为目的，兴建工厂（油汀工厂、吸尘器工厂、浴霸工厂），提高自制能力，逐步向制造企业转型； 2、资源向明星产品倾斜，控制现金牛产品方面的投资，在确保电暖器领先地位的同时，重点培育和扶持吸尘器的发展，力争浴霸在国内市场实现重点突破； 3、投资重点向测试评
