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1、时间管理,课程目标 目标一：学会分析“时间哪里去了”的方法 目标二：掌握时间管理的几个原则 目标三：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变,课程内容 一、时间哪里去了对时间的分析 二、时间管理原则 三、时间管理的改进方法,一、时间哪里去了对时间的分析,您还有多少时间？ 如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：,您的时间价值几何？,请参看下表：,您的时间价值?,每天 元 每小时 元 每分钟 元,时间清单分析,时间管理问题分析： 计划性如何 如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。 有多少时段记不起来做什么 这样的时段多的话，
2、说明时间管理装运很糟糕。 浪费、超时多少 每天安排20的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过20即算正常。 超过50的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。,工作清单分析,时间管理问题： 时间利用率。 时间利用率工作清单用时之和法定工作日时数100 不超过30的时间“不知去向”，视为正常。 名个工作事项，延误、浪费了多少时间？ 一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？ 寻找原因与对策。,会见分析,将所有的会见成五类: 第一类：每日必须会见的人 第二类：经常要见但不是每日必见的人 第三类：不定时但是必须经常会见的人 第四类会见不经常往来的人 第五类：不速之客,会
3、见分析,时间管理启示 不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。 学会约定会见用时。 尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。 学会对付无故拖延的方法。,会议分析,会前准备情况分析 有无会议计划、目标、议程、用时安排 时间和地点是否恰当 参加人是否适当和必须 会议过程分析 是否准时开会，为什么 是否跑题 是否按计划进行 秩序是否正常 是否有人中途出去 是否按时结束,会后分析 会议纪要有没有？发给与会者没有 会议决议的执行情况 会议必要性评估,会议分析,时间管理启示 据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20，如何利用好这20的时间，是时间管理的重要
4、环节。 中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。 事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。 严格会议纪律 参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。,干扰因素分析,列出干扰因素 突发性干扰 拖延性干扰 对干扰因素排序 对突发性干扰的分析 罗列出干扰所带来的后果 寻求对策,干扰因素分析,时间管理启示 通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。 在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。 在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。 都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序
5、。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？,二、时间管理的原则,原则一：80/20原则,20的工作占整个工作的80%的价值 集中80的精力做20的工作 投入20的精力做另外80的工作 如何坚持80/20原则 首先将你每天的工作全部列出 对工作进行如下分类 时间和精力分配 工作价值分类,原则二：第二象限工作法, 不重要/不急, 不重要/急, 重要/不急, 重要/紧急,重要,四象限工作性质分析,工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限） 重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。 工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的
6、价值观。 重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一二象限） 不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事。,原则三：制订计划 必须事先对工作做出计划 必须按照计划去执行、去实施 必须留出处理不可预计事务的时间,原则三：制订计划 计划管理的重点是： 待办单 日计划 周计划 月计划,待办单格式,年 月 日优先顺序 序号 待办事项 完成人 完成确认,1 2 3 4 5 6 7 8,日计划表,周计划表,月计划 月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。 例：某经理的10月的时间计划,原则四：养成习惯 什么是好的时间管理习惯 坏习惯是可以改变并且必须改变的 好的习惯是可以养成并且必须要形成的 时
7、间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。,三、时间管理的改进方法,如何进行有效的时间管理,成功价值速度2（S=VC2） 生理节奏法 柯维时间管理法 艾维时间管理法 日程表时间管理法,时间管理的改进方法,消除电话干扰 消除不速之客 消除无效会议 有效计划 克服条理不清 克服经常救火 有效授权 克服想干的事太多,有效沟通 克服拖延 明确职责 学会说“不” 克服工作搁置 克服文件杂陈 克服办公桌杂乱和个人混乱 自律,授 权,课程目标 目标一：认知“管理就是通过别人完成工作”的意义 目标二：了解授权的三个要素 目标三：掌握授权的五个基本原则，并能运用到授权中去
8、,课程内容 一、为什么不授权 二、授权的三要素 三、授权的五个原则 四、有效,一、为什么不授权,授权是什么？ 授权是通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。 授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任，也不是将你自己没有时间做或不想做的工作推给下属。 授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。 授权是决策权的下放。而不是寻找代理。授权是给你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你暂时代理，也不是寻找你的代理人。,授权的含义,教授由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。 授权通常是以管理的形式存在。 并且是企业内部的回馈和控制机制。,授权不是什么？,授权不是参与。
9、授权不是弃权。 授权不是代理职务。 授权不是授责。 授权不是简单的分工。 授权不是主流或秘书的职务。,授权的障碍,来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 来自于组织内的障碍 来自于中层经理自身的障碍,中层经理授权的特点,中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。 中层经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响。 中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。 中层经理经常要面对下属的“反授权”。 中层经理授权的日常性较强、事务性较强。,二、授权的三要素 职责描述 工作分派 权力分解,职责描述常见的问题 没有职位说明书 职位说明书流于形式 职位描述中的错误,工作分派 分派
10、工作是三种方式： 设定目标和制定计划 下达命令或指示 制订工作规范,权力分解 权有三方面的含义 人事权人员的任用、考虑、奖惩、给薪、开发等 财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等 业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事,授权的四种类型,必须授权的工作,可以授权的工作,应该授权的工作,不应该授权的工作,必须授权的工作有以下特征：,授权风险低 经常重复 下属会做的更好 下属能够做好,应该授权的工作有以下特征：,刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。 过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。 虽然整个工作
11、授权给下属可能有很大风险，但可一通过划分权限对关键环节进行控制的工作。,可以授权的工作,授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不了身。这类工作由于有较大的不可控制的风险，所以，授权时不能将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，而是“错了算我的，对了算你的”。这样才能解除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。,不应授权的工作,这类工作包括： 需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩 财务签字权和采购审批权 信息披露受限制的,三、授权的五个原则 权责对等 适度授权 个性化授权 循序渐进 建立“约定”,原则一：权责对等,常见的问题
12、 责大权小 责小全大 滥用权责 越权 分责不分权 代理职务,原则二：适度授权,第五级：委托式 关注结果,第四级：追踪式 在过程中“先斩后奏,第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准,第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作,第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作,原则三：个性化授权,之所以“什么职授什么权”的思想被中层经理广泛认同，是因为： 一、受组织层级和权力金字塔的影响，在中层经理的概念当中，什么职位具有什么权力是理所当然的事。 二、一般来说，公司的高层、中层管理人员的权限是书面化的、标准化的。 三、“什么职授什么权”意味着“一碗水端平”，不会引起下属之间的矛盾。 四、比较容易操作。,
13、原则四：循序渐进,阶段一：低能力、高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿,原则五：建立“约定”,建立“约定”意味着上司与下属要： 一、沟通期望 二、平等对话 三、约定“条款” 四、约定“硬约束,四、有效授权 评估目前工作状况 将授权内容分组 授权人员的选择 求同存异 监控工作进展,授权过程,分 析,指 派,说明工作,控 制,评 估,选择需要授权的工作,选择被授权者,明确的工作,监控和鼓励,检查和修正,评估目前工作状况,哪些工作就不必完成？,哪些工作应该让其他人去完成？,哪些工作只有我才能完成？,即不要亲自做， 也不要授权,把这些工作授权下属,应该排
14、列优先顺序,授权人员的选择,培训被授权者 （注意：千万不要接受被授权者的自我贬低，当授权者需要有人帮助时，保证他能够与你联系、不要让下属承担太对的工作）,选择能坦诚提出不同意见的被授权者,寻找有主动性的员工,确定需要授权的工作,寻求原则上的一致,讨论保留意见,要求对方作出承诺,与选中的人讨论,避免过早要求对方作出承诺,提出解决方法并消除顾虑,获得被授权人的同意,求同存异,监控工作进展 施加控制 过程监控的方式 降低授权过程风险 收放自如的授权 评估授权工作中的困难,案例：销售部经理肖经理的一天,上午 8:30 部门例会 9:00 看资料、文件 9:15 接听电话 9:30下属来请示工作 9:4
15、5 与财务部经理讨论费用问题 10:20 替上司去开会 10:55 给外地办事处打电话 11:10 与行政经理聊天 11:30 替下属修改销售报告 12:00吃饭,下午 1:00 接待一个客户 1:30 准备向上司回报资料 2:00 回报工作 2:30 下属来谈工作困难/抱怨 2:50 与人事经理谈奖金问题 3:20 接投诉电话 3:30 询问下属投诉之事 3:50 老总找 4:20 下属又来请示工作 4:30 撰写招聘计划 5:00 与人事经理协商,案例分析 列出时间清单分析表？ 通过对肖经理的时间清单分析，得出的结论？ 工作清单分析？ 会见分析？ 会议分析？ 干扰因素分析？,回答“是”得5
16、分，“否”得0分。 80-100分 你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家 。 60-80分 你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 30-60分 由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，受不速之客干扰。主要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。 30分或以下 你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果将不堪设想。,必须养成的习惯 你每天要花30分钟作计划 你要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划 你每周都将你的工作排出优先顺序 你能在高效的时间里做完你的重要工作 你的授权形成了一种工作风格和管理方式 你已养成对付干
