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1、中国北方机车车辆工业集团公司 发展战略建议报告,北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月,机密,北车集团咨询项目工作流程,导 读,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,2000年9月与铁道部彻底脱钩后,北车集团公司 逐渐成为市场竞争的主体,铁道部,北车集团,过去,现在,承担政府和社会稳定职责 企业资产运营责任 竞争规则的制定者 直接用户,行业标准的制订者 直接用户,铁道部机车车辆的加工中心 生产计划、定价、销售完全依靠铁道部 接受铁道部的大量研发投入,自主经营 自负盈亏 自我发展 自我积累,市场客户主体的变化指日可待,装备司,计划司,铁道部,各地路局,14个地方路局,产品要求
2、,购买方式,定价,回款,一致性较强,招议标,部里决定价格范围,有保证，不良帐款少,客户定制化较强,可能出现多种形式,逐渐出现竞争性定价,不良帐款会有增加趋势,划入中央企业工委体系后,国有资产的运营效率和保值增值成为北车最重要的企业目标,南北集团对峙的局面使得在机车车辆制造业务上全面与南车竞争成为北车的第二重要战略目标,经济学中的 “囚徒博弈”模型,北车与南车的全面竞争已不可避免,产品线： 机、客、货车产品北南双方各有所长 上市融资：都在努力，南车已有上市子公司 外资合作：都有合作，南车在合作数量上占优,北车目标是在未来的竞争中占据明显的优势！,为此,北车集团提出了自己的跨越式发展目标,北车“十
3、五”规划 销售收入：年均增长8以上，年销售收入实现170亿元 资产回报：经营性资产回报率达到4以上 全员劳动生产率：达到15万元 / 人年 职工收入：人均年增长5 产品技术水平： 国内市场份额： 出口额： 体系建立： 企业建制：,从企业长远发展考虑，北车集团的战略目标体系应由以下几部分构成,战略目标体系,市场目标,内部运作目标,财务目标,人力资源目标,市场占有率销售收入,总资产报酬率净资产收益率,技术目标质量目标成本目标,总量控制目标人才结构目标,目前，北车集团公司需要解决以下战略问题,问题一：面对南北对峙、外资竞入的竞争格局，如何巩固既有市场，强化其在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位？,问
4、题四：面对集团各自为阵、散兵游勇式的产业布局，如何整合集团内部资源与能力，构建面向市场的联合舰队，提升集团整体实力，形成企业的核心竞争能力？,问题六：面对新的外部环境，集团公司如何协助子企业解决资金、人才两大突出问题？,问题五：从行业管理机构脱胎出来的集团公司，如何从行业管理中心转向企业化的集团管理机构，实现管理模式的重大变革，以适应未来发展？,问题二：面对增长不大的传统市场，如何开展多元化经营，营造新的经济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展？,问题三：面对全球经济一体化的发展趋势，企业如何开拓国际市场，实现国际知名的战略目标？,导 读,如何巩固既有市场，强化北车集团在我国铁路机车车辆
5、制造领域的龙头地位？,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,机车车辆行业是典型的技术资金密集型行业,涉及到的技术 机械设计、制造、工艺 电子技术、自动化技术 材料学 动力学,技术密集型,设备投资巨大 科研费用投入巨大,资金密集型,技术进步的因素在技术资金密集型 行业的发展中举足轻重,技术进步 形成产品差异化 高技术或高附加值行业 规模经济 形成进入壁垒 成熟的传统行业 降低成本 形成进入壁垒 成熟的传统行业,三种重要因素,主要目的,适合的行业,在技术能力方面，南北集团各自占据一定的比较优势,设计能力 制造能力 工艺水平,拥有全系列干线客车开发能力，关键技术方面处于国内领先
6、地位。,年产2000辆,优势并不突出,电力牵引部分受制于南车集团,制造经验丰富，年产200多辆,不占优势,处于领先水平,年产28000多辆,占有一定优势,设计能力较强，但大功率机车开发晚,年产400台左右,优势不大,设计能力落后，品种系列单一,年产160台左右,不占优势,内燃机车,电力机车,动车组,客车,货车,所以，在各项业务中巩固原有和取得新的技术竞争优势，是北车未来发展中的要害和关键,内燃机车,加快大功率内燃机车技术的研发,电力机车,通过高起点引进消化等手段迅速缩小与南车的差距,客车,提升技术形象，树立高档品牌,动车组,巩固已有的总体设计、从业经验和商誉优势，发展并保持优势,货车,巩固已有
7、优势，发展并保持优势,技术优势的加强,技术优势的产生要求集团必须集中 各种资源进行扶植和培育,资金资源,政 策,技术资源,包括技术资料、设备、技术人员等,相应配套的鼓励政策,研发经费,业务单位的合并重组 分级研发机构,集中资源要求集团必须进行业务的重组 和组织架构的重新搭建,业务重组,组织调整,资金融资：消除同业竞争，发行上市 集中技术资源：分级研发体系,机车业务集团,业务分布上各专业化小集团出现,大连机车厂,客车、 动车组业务集团,长 客,货车业务集团,齐 车,北车总部,组织机构上母子公司关系清晰,集团总部,各子公司,控股公司 战略、中央研发、重点市场开拓职能 财务、人力资源的统一调度分配职
8、能 其他整体支持性活动,独立法人 利润中心或成本中心 自主经营,具备健全的法人治理结构,约束与激 励政策,股东,管理层,员工,社会,选举权、表决权,实现具体的工作目标,最大化股东利益,提供必要的经营环境,建立以支持为主要特征的母子公司控制关系,融资支持,技术支持,决策支持,信息支持,营销支持,政策支持,公关支持,集团公司,子公司,最好的控制是支持,导 读,面对增长不大的传统市场，如何开展多元化经营，营造新的经济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展？,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,导读,问题提出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,面向21世纪
9、的北车集团提出了跨越式发展战略目标，这就要求北车集团必须寻求新的增长点,开发新市场，进军新行业从事多元化经营是企业实现增长目标的两大途径,机车车辆业务,新业务,已有市场,新市场,开发路外与国际市场,进行多元化经营,在国内外市场竞争日趋激烈的情况下，北车集团必须借助多元化经营来保证跨越式发展目标的实现,？,2000年,2005年,集团收入,114亿,170亿,？,2010年,机车车辆传统市场,机车车辆新市场,机车车辆路外市场、国际市场竞争极为激烈，从长远来看，市场开发并不能保证企业一直保持不断增长的态势，并实现跨越式发展的目标，因此从事多元化经营是北车集团的必然选择,与此同时，出于分流主业富余人
10、员，巩固提高主业竞争地位的需要，北车集团必须大力发展多元化业务,万元/人,北车集团职工12.49万人，其中工人9.29万人。从结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应,由于沉重的人员包袱，北车的劳动生产率远远落后于国内外同行。机车车辆业务未来重组上市，大量精简人员势在必行,此外，在集团存量资产庞大，资产运营效率较低的情况下，发展多元化业务对提高集团经济效益有着十分重要的意义,2000年集团总资产171.6亿元，实现收入114.1亿元，实现利润1738万元，资产利润率1.52%,2001年上半年，集团所属企业总资产报酬率在 -2.52%1.
11、55%之间，每元净资产所产生的利润额在-0.075%0.020%之间,如何盘活存量资产，提高资产运营效率,集团资产闲置较多，资产利用率较低,需要指出的是，多元化经营并不一定能够分散经营风险，目前防范经营风险并不是北车集团急需解决的重要问题,企业经营风险三个来源,对于企业而言，无论是专业化经营还是多元化经营，来源于国家层次的风险基本一样，来源于企业自身的风险差别不大，因而风险差异主要取决于行业,多元化经营并不一定能降低企业风险 专业化风险源于本行业市场、技术、法律的变化，多元化风险来源多于专业化 多元化企业风险是复合的，风险结构叠加时风险增大，互补时风险降低 是否分散风险的关键：如何从事和从事什
12、么样的多元化业务,在机车车辆行业市场、技术发生变化的情况下，北车集团所面临的核心问题是如何巩固主业地位，提高主业的竞争能力，而不是风险防范问题,因此，谋求增长、解决人员包袱是北车集团进行多元化经营的两大战略目标,谋求增长,解决人员包袱,盘活存量资产可结合 两大目标的实现来完成,多元化经营的主要战略目标,导读,问题提出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,需要界定的是，多元化指的是业务多元化，而非市场多元化，也不同于多种经营,机车车辆业务,新业务,已有市场,新市场,开发路外与国际市场,多元化指业务多元化,北车多种经营分类 路外产品销售 产品出口 零部件销售 多经企业收入 承揽市场
13、产品 剥离后勤生活服务系统面向社会服务收入,从历史来看，北车集团多元化业务取得了一定的发展,多经企业达到210多家，业务涉及机械加工、建材、运输、租赁、商业贸易、餐饮服务等许多领域,主要领域,化工建材、复合建材、建筑类、净水处理、货车租赁、机械加工修理、服务、商贸等,机械加工,冷热加工、铆焊、锻铸、冲压等诸多产品加工,建材,PVC建材、钢结构及其附属产品、彩钢复合板,电机电器,电机电器配件加工,服务,如住宿、洗浴、美发、餐饮、打印等服务,商贸,如机械零部件、日用百货、五金建材销售,建筑房地产,房地产开发、室内外装修、工程建设等, ,但是整体来看，多元化业务的收入在集团总收入中的比重很小，资产运
14、营效率较低,2000年北车集团营业收入构成,2001年多经企业主要指标 企业总数：213家 总资产：16.48亿元 总收入：10.31亿元 利润：4852万元 销售利润率：4.71% 总资产利润率：2.94% 职工总数：12360人,从规模来看，84%的企业资产在1000万元以下，这些企业仅仅占有集团多经企业总资产的23%,多经企业总计213家，资产规模在1000万元以上的34家，1001000万元的99家，100万元以下80家,集团多经总资产的77%为规模在1000万元以上的34家企业占有，规规模在2000万元以上的21企业占65%,从收入与利润来看，大企业的贡献远远大于中小企业,资产规模在
15、2000万元以上的21家企业收入总额占有集团多经企业收入的42%，10002000万元的13家企业占有18%,资产规模在2000万元以上的21家企业利润总额占有集团多经企业利润的75%，10002000万元的13家企业占有7%,但是就业人数来讲，中小企业的就业人数却明显超过大企业,资产规模在2000万元以上的21家企业人数占集团多经企业总人数的24%，10002000万元的13家企业占有18%,由此可以判断，规模较大的企业对集团的贡献主要体现在收入与利润方面，中小企业主要体现在安置人员方面,从业务来看， 80%的资产分布于机械加工、商贸、建材、建筑与房地产等四大板块,四大业务板块的收入占总收入79%的份额，但是利润主要来源于机械加工业务,从资产利润率来看，机械加工、电机电器两大相关多元化业务较高，其它业务并不理想,分析各业务企业平均资产可以得出，建材、机械加工、建筑与房地产、运输仓储、货车租赁、电机电器企业的资产需求较大,从人员安置角度分析，机械加工、商贸以及服务业对集团的贡献较大,综合评价，机械加工、商贸、电机电器、建材以及服务业对集团的发展起了较大的作用,现有业务贡献评价,机械加工、商贸在各方面均发挥了作用 建材、电机电器在创收增效方面发挥了作用 服务业在安置人员方面发挥了作用,但是从未来考虑，目前的多元化业务能否成长为集团未来的经济支柱
