成本管理与控制培训教程

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1、成本管理与控制,基本概念,Control： 一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。 Management： 组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略目标的过程。 Systems 系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法。,控制、管理和系统,每一个组织都必须加以控制，以保证组织按其领导者的意愿行事。 每一个组织都有一个目标，以及一组达成共同目标的成员。目标的完成有待于对每一个成员的管理。 管理者有个人的目标，控制的中心的问题是引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标

2、，这就叫目标合一。,若干限制,管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4.评价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动；6.影响人们去改变他们的行为。（活动） 尽管行为是系统化的，但管理控制过程却无论如何不应是机械的。（目标一致） 管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之一，其他的两种是：战略设计和任务控制。,战略规划,战略规划是指对组织目标的设计，而管理控制则是对战略规划的一种落实计划。 一个组织的目标可以是横向的，如：利润、市场占有率等；也可以是纵向的，如：总目标、分目标和子目标等。 组织结构就

3、是经济实体内部一系列责任的安排。,任务控制,任务控制则是对管理控制计划的细化。即，保证具体任务得以既有效果又有效率地执行的过程。 可以用这样一句话来概括它们之间的关系：先知先觉、后知后觉和不知不觉。,成本管理基础,成本归集和成本对象 成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的资源。 成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成本的业务活动或资源。 典型的成本会计系统包括两个过程： 成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收集成本； 成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户、作业或产品上去。,成本管理基础,以财务报告为目的的成本会计 产品成本和期间成本 产品成本、存货成本、销货

4、成本和期间成本。,制造费用,工资、补贴、公积金、养老金、保险费、福利费、折旧、劳动保护、水电煤、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、环保、修理、消防警卫、无形资产摊销、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品摊销、报刊、劳务费、其他。,营业费用,运输、装卸、包装、保险、展览、广告费用。,管理费用,工资、补贴、住房公积、退休养老金、补充养老金、福利保险、医疗保险、待业保险、福利费、折旧、保健、劳防、水电、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、保险、顾问、会网、开办、业务、养路、退休费（困难补助、丧葬、医疗、其他）、环保、修理、出国

5、、董事会、新产品试制、警卫消防、工会、教育、税金（房产、优待、印花、土地使用、副食品基金、平抑粮价生产基金、其他）、无形资产摊销、预提三包损失、坏账、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品（摊销、修理）、劳动保险、仓储、报刊、劳务费、外国专家经费、存货减值准备、储备物资、生育保险、其他。,成本管理基础,直接成本和间接成本 直接成本是指可用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去； 间接成本是指无法用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。 只要“经济上可行”，管理者都愿意将成本作为直接成本而非间接成本。 制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和间接费用成本；主要成本、加工

6、成本及直接人工。,成本核算制度的基本概念,成本动因，是指那些导致成本发生或变化的各项活动，是影响成本发生的重要因素。 成本性态 变动、固定、混合成本,Break-even analysis,基本的损益方程式： 利润=PX-BX-A 加权平均边际贡献率的计算方法为： 加权平均边际贡献率=( cmi /pipi /pi ) =(cmi /pi ) a=(y-bx)/n; b=nxy-xy/nx2 -(x) 2 y=a+bx,成本动因举例,企业的不同职能区域 成本动因举例 研究与开发 计划的数量 计划上所费的工时 计划的技术复杂性 产品、劳务及过程的设计 产品的数量 产品零部件数量 设计的时间 生产

7、 生产的数量 生产的步骤数 技术变化指令次数 直接制造人工小时,成本动因举例,销售 广告次数 销售员工人数 销售额 配送 配送产品的数目 顾客的数目 配送产品的重量 顾客服务 服务电话次数 服务产品数目 产品服务的时间 策略与管理 董事会成员人数 政府新条例数目 契约订立的法定工作时间,分配标准,为什么当我使用一个成本为$0.20的电容器时，采购部门分配的费用为$0.02，而当我使用一个价值为$100的协处理器时，采购部门分配的费用为$10？采购与管理一个协处理器耗费的资源并不是采购与管理一个电容器的500倍($0.20*500=$10)。 10.02/100.20=0.1*100=10(0.

8、1*0.2=0.02),ABC法下甲与乙产品成本计算,甲 乙 直接制造成本： $632 $376 直接材料 600 280 直接人工 32 96 间接制造成本： $362 $782 材料管理（A，81个部件；B，121个部件）$2 162 242 开工岗位（A，1个电路板；B，1个电路板）$20 20 20 机器插件（A，70个插件；B，90个插件）$0.50 35 45 手工插件（A，10个插件；B，30个插件）$4 40 120 波峰焊接（A，1个电路板；B，1个电路板）$30 30 30 质量测试（A，1.5小时；B，6.5小时）$50 75 325 制造成本总额 $994 $1158

9、间接制造成本若按直接材料分摊，则甲TC=（362+782）/（600+280）600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。,作业成本核算制度,作业成本核算制度的理论基础是所有的业务因成本动因而消耗资源。作业成本计算首先把间接制造费用追溯至业务活动（而不是部门），然后再把成本分摊到产品或服务中。其步骤为： 1。根据成本动因汇总同类的成本，并对该类成本计算一个成本分配率； 2。根据每一个产品或服务所消耗的成本动因分配该类成本。 分配到每一单位的间接制造费用加上直接成本即可得到总的产品单位成本。在按业务分析成本的过程中，将迫使管理层考察每项业务按其成本对总体的贡献。因此，这

10、也为管理过程提供了一项度量标准。 作业成本核算制度可以将许多间接制造费用转变为直接成本，作业和作业动因的恰当选择使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一样，可以将许多间接制造费用明确地追溯到成本计算对象，因而使得所提供的会计信息更可靠。,成本控制制度的意义,成本控制制度，也即成本控制系统，是有关组织和管理企业成本会计工作的程序、方法和规则的总称。 一般意义上的成本控制制度，是指运用以成本会计为主的各种方式，预定成本限额，按限额开支成本和费用，并将实际成本与成本限额进行比较，以衡量企业经营活动的成绩和效果。 广义的成本控制制度包括：成本的预测和决策、规划、核算、控制（狭义）和评价，是指管理当局对所

11、有成本作业所采取的全过程（事前、中、后）控制。从这个意义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。,成本控制制度建立的目的,成本控制制度的建立主要是为了帮助企业的管理者在规划和控制企业的各种经济活动的过程中，充分和有效地提供有关企业在成本控制方面的信息，这些工作涉及：成本目标（或标准、预算）的确定和成本计划的编制；协调企业中各个部门的成本控制行为；实际成本的收集、分类、处理、分析和报告；成本中心的建立，以及各个中心之间内部转让价格和结算方法的制定；各个责任中心的业绩评价方法和标准的制定等制度。,成本控制制度的内容和方法,目标成本制度 预算制度 标准成本制度 目标成本与标准成本尽管同属计划或预计

12、的成本，但两者有所不同，标准成本是指“应该发生的成本”，而目标成本则是指“必须发生的成本”，标准成本核算是指“由成本引导的价格核算”，而目标成本则是指“由价格引导的成本核算”。它们与预算成本又不同，预算成本也是一种计划成本，但预算的概念涵盖了企业的全部成本费用，并主要是针对成本费用的总额，特别是费用总额的计划。因此，可以这样认为，目标成本和标准成本主要是针对直接成本的计划成本，而预算成本则主要是针对间接成本的计划成本；预算成本是面，目标成本和标准成本是点。,成本控制与责任会计制度,组织制度，组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种机构，是设计成本控制制度的第一步。一个企业的组织机构可以用

13、管理等级和平均控制跨度来描述，还可以用各级管理登记之间权利集中和分散的程度来描述。 成本控制制度必须与企业的组织机构相适应，即企业预算是由若干个分级的小预算组成的，每个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划，与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告、进行业绩评价等，也都是分小单位进行的。这就是所谓的“责任会计制度”。,分权组织中的成本控制制度,一个现代化企业就象一个小型的经济社会，企业内部总有一定数量的决策需要分散作出。 分权制的优点：信息的专门化；反应的适时性；提高积极性；有助于管理人员的发现和学习；突出了经理们注意的焦点。 分权制的局限性：导致不够理想的决策；经济活动的

14、重复进行；降低了对整个组织的忠诚度；增加了收集信息的成本。,成本控制系统设计,控制的基础是计划。无论计划的产物是一项任务说明、长期目标或是营业预算，都为控制提供了基准。一个设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程，鼓励组织中的个体采取一致行动。管理控制系统包括管理控制（如为计划、控制和评价营业状况而编制预算）和会计控制两部分。 设计一个良好的管理控制系统所需遵循的一系列步骤包括： 明确企业总目标、子目标及具体目标（组织制度）； 确认责任中心（责任会计制度）； 按成本性态编制预算并计算差异； 完善业绩评价标准，以利于激励和目标一致； 评价并报告财务业绩和非财务业绩（评价激励系统）。,责任中心

15、,管理控制的重点就在于对责任中心的管理者行为的管理。 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。从某种意义上说，一个企业就是一个责任中心的集合体。 任何一个责任中心都是为了完成一个或多个任务而存在的，这些任务就是他们的目标。 企业目标是指一系列的战略，责任中心的目标就是帮助这些战略的实施与完成。由于组织是责任中心的集合体，如果战略得当，每个责任中心都能完成目标，则组织就可以实现它的目标。,责任中心的类型,依据投入、产出，或投入产出的性质可将责任中心划分为四种类型： 收入中心，产出是用货币量加以衡量的，但是并没有有意识地将投入与产出联系起来，尽管收入中心同时也是费用中心，因为收入中心的责任者并不具备使收入和费用平衡的能力。 费用（或成本）中心，和投资中心。 利润中心，当一个责任中心的财务表现用利润，即收入和支出的差额来衡量的时候，责任中心就叫利