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1、北京金自天正智能控制股份有限公司 组织管理诊断 及改进建议报告 北大纵横管理咨询公司 2002年12月,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来，金自天正的组织结构随着公司业务的发展不断进行调整,1999年,2000年,2002年,开始新的创业,发展阶段,变革阶段,起步阶段,公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业,2001年,1.51亿元,1999年12月，自动化院将下属的传动所、系统所、仪表所、半导体所合并，形
2、成了金自天正股份有限公司。,1.06亿元,2000年2月，开始实行“三统一”，并在年底基本实现了财务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业部。,1.25亿元,2002年9月，公司上市成功，为战略实现提供了支持； 外部与内部环境的变化使得现有组织结构及管理模式制约业务进一步发展变革迫在眉睫。,主营业务收入,时间,约1.70亿元,形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管理为主的经营模式,副总经理,股东大会,技术一部,采购供应部,市场营销部,管理规划部,技术研发部,质量办公室,董事会,监事会,总经理,财务金融部,人力资源部,公司办公室,传动事业部,智控事业部,仪表事业部
3、,半导体事业部,电控装置部,技术二部,技术三部,综合办公室,市场部,调试室,自动化部,信息部,市场部,综合办,技贸部,专用仪表部,节能仪表部,仪表工程部,市场部,综合办,开发部,市场部,质量办,车间,综合办,准备车间,机装车间,电装车间,综合办,总经理助理,金自天正是一个法人治理的上市公司。 公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能，职能部门起着支持的作用。 事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。,但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，为公司的发展带来一系列的阻碍,2-13 您是否明确工作职责和权力？ 员
4、工中有26%的人认为现在不明确和很不明确自己的工作职责和权力。,工作职责与权限划分不清楚，直接导致员工在工作中无所适从，出现职责交叉或职责真空现象 工作职责与权限划分不匹配一方面会影响工作的效率，另一方面也会削弱员工的工作积极性,权责不匹配的直接影响,2-11领导是否对您的工作提出了明确的要求？ 被调查的中层及高层管理干部中有57%的人认为上级授予其权力与职责存在不匹配现象。,员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象,2-57金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）,有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 60
5、.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门
6、在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能
7、专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰,2-40：您认为公司各部门内部的职责划分是否明确？,2-41：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间责任界定的如何？,48%的被访问员工认为公司目前在需要相关部门合作的事务中，部门间责任界定不明确,47%的被访问员工认为公司目前职责划分不明确，其中7%的人认为非常不明确,部门和岗位的职能缺失、分散、交叉和虚设,而且部门职能的配置也存在着职能缺失、分散、交叉和虚设的现象,事业部之间的业务活动的重复,传动事业部,智控事业部,仪表事业部,半导体
8、事业部,电控装置部,市场营销部,规划管理部,采购供应部,技术研发部,质量办公室,职能部门之间的职能重复,职能部门职责设置的缺失,作为公司管理中枢之一的管理规划部，虽称呼中含有“规划”二字，但实际缺乏规划职能，名不符实,行业、竞争对手、宏观环境等信息的收集和分析 公司战略规划的制订 年度公司计划的制定与分解 各事业部年度计划的汇总或审核，计划执行的监督 ,管理规划部应具有的基本职能,物产资源（材料、设备等）管理 半导体成品库房管理 材料记帐 统计 半导体年度生产计划；粗略的工程计划及宏观协调 生产安全,管理规划部目前发挥的职能,管理规划部是公司发展方向规划、分解、执行监督的机构，是为管理者提供战
9、略决策、经营决策信息的核心部门之一。规划职责的缺失将导致在公司运作中只看眼前而忽视长远的可能性大大增加,市场营销部应有的职能没有充分发挥,市场和客户信息的调查和分析 行业和政策分析 竞争对手跟踪和分析 营销战略和策略制定 大型项目跟踪和商务谈判 重要客户的关系维护 ,市场营销部应具有的基本职能,市场信息收集 合同及合同章管理 专利管理与技术市场相关事宜处理 事业部大型项目协调和服务,市场营销部目前发挥的职能,市场营销部是公司对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理，金自天正的市场和客户资源无法得到最大程度的利用，同时，公司的整体实力的发挥也受到很大程度的限制,财务管理职能缺失
10、，导致财务金融部成为实际上的会计核算部,出纳 会计核算及编制会计报表 税务 金融市场宏观经济预测 预算管理 筹资管理 投资分析与管理 各项财务分析 税务筹划与分析 ,财务金融部应具有的基本职能,出纳 会计核算及编制会计报表 税务,财务金融部目前发挥的职能,财务金融部是为公司领导者战略决策、经营决策提供信息的核心部门之一，财务职能的发挥不完善甚至缺失，将大大增加决策的风险,金自天正人力资源管理基本未开展,人力资源规划管理 工作分析 招聘/任用 考核体系设计 薪酬体系设计 培训管理 员工职业生涯规划管理 人事工作 ,人力资源部应具有的基本职能,部分档案管理 发挥尚不完全的招聘、培训 简单的薪酬计算
11、 职称评定,人力资源部目前发挥的职能,金自天正人力资源部目前开展的多是人事工作，人力资源管理工作基本未开展，不同程度的对公司各方面的事务产生影响,在事业部门业务职责之间，存在着诸多的交叉和重复,2-19：您认为目前本来应由一个部门承担的任务由多个部门来完成的现象怎样？,2-20：您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务由多个岗位来完成的现象怎样？,炼铁相关业务同时在两个事业部内开展，导致内部竞争时有发生，直接影响到公司对外整体形象。,事业部之间职责交叉和重复举例,事业部被调查员工有87%认为目前存在本来由一个部门承担的任务由多个部门完成，其中39%的员工认为这样的现象较严重,事业部被调查员
12、工有83%认为目前存在本来应该由一个岗位承担的任务由多个岗位完成的现象，其中28%的员工认为这样的现象较严重,在职能部门业务职责的划分上，也存在着诸多的交叉和重复,市场营销部目前行使的职能中有一部分与各事业部销售部职责重叠 市场营销部与办公室在公司宣传工作上有交叉和界定模糊的地方 办公室和管理规划部在生产安全、固定资产管理职责上有交叉和界定模糊的地方,职能部之间职责交叉和重复举例,2-19：您认为目前本来应由一个部门承担的任务由多个部门来完成的现象怎样？,2-20：您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务由多个岗位来完成的现象怎样？,职能部门被调查员工有82%认为目前存在本来由一个部门承担
13、的任务由多个部门完成，其中35%的员工认为这样的现象较严重,职能部门被调查员工有72%认为目前存在本来应该由一个岗位承担的任务由多个岗位完成的现象，其中15%的员工认为这样的现象较严重,管理幅度的界定关系着组织结构的纵向和横向的复杂程度，金自天正目前也存在管理幅度过小的问题,由于管理幅度过小，出现了职位虚设的现象。例如：管理规划部法律审计室、人力资源部劳资保险室、教育培训室等在组织设计时均为室，但目前只有室主任而没有职员 同时在内部访谈中，员工也反映职能部门存在人浮于事的现象,管理幅度设计存在的问题,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否
14、则等于职位虚设,员工认为组织构架中亟待解决是人与岗位匹配度差，以及职能部门职责划分过细、协调复杂、影响效率等问题,2-59：您认为目前公司组织构架中亟待解决的问题是什么？,同时，员工也认为现有的业务流程存在问题,2-29：您认为金自天正业务流程顺畅吗?,有70%的被调查员工认为金自天正业务流程不顺畅，其中14%的员工认为很不顺畅,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,经营计划,战略计划,作业计划,关系
15、企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为 1-5年,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南，但是公司战略计划的制定中存在种种问题,由于缺乏战略制定的组织保障,战略制定程序不规范,缺乏较为系统
16、、全面的公司资源能力和外部环境的分析,战略制定的外部环境分析： 准确的市场规模、竞争对手的资料太少，尤其是缺乏与竞争对手相比的优劣势分析； 客户分析中偏重于客户所在行业的发展趋势，而较少关注客户实际需求变化。 战略制定的内部条件分析： 基础数据缺乏，如财务数据； 战略分析需要按照产品、工程、技贸等业务类别分析，但缺乏各类别的业务数据。 结果： 战略的制订并不是立足于对内外部环境的充分分析。,公司成立两年多来，至今仍未出台完整的战略。而且一年多的战略研讨结果目前还是以散落在高管头脑中、以及文件的只言片语等方式呈现,导致各层面管理者对所承担职责如何相互支持、协同，以完成应付上市而定稿的战略目标表示出极大的疑惑和担心,让竞争对手艳羡不以的募集资金，在到位四个月后的今天仍处于探讨未来投向的阶段，时刻面临着时机的流失和浪费,导致公司员工对未来发展战略的认识得不到统一，并认为目标设计的过高,1-7：您认为金自天正制定的本部到2005年实现8亿业务收入的战略目标怎样？ 被调查员工中有85%的人认为公司战略目标制定超过了适
