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1、卓越领导力提升与高效团队打造 实战特训营,领导力的十二项修炼,指导力,推行力,领导者素质模型,修炼心性 完善人格 指引方向,强化动机 激发潜能 四步成军,建规立距 量才适用 有效授权,周密计划 有效指挥 改善行动,感召力,组织力,领导应该拥有关爱部下的心灵； 中高层领导修的是“心”，心到管理自然成； 感召力+组织力+推行力+指导力，是领导必须修炼的四大能力。,感召力之修炼心性（一）,弧线思维,相对律,或然率,证果律,利己律,相对律：看人或事要相对看，不能有绝对论。每个人优缺点都是一样多的，优点背后就是缺点，缺点背后也是优点，事情也是一样； 或然率：世界上没有什么是必然的；（盲目讲诚信是因为境界
2、不够，所谓的讲诚信也有其相对性） 利己律：行为的终极目的是利己，利己的实现路径是利他，只有利他才能利己； 证果律：做事情要注重目标和结果。,弧线思维是中国人独有的思维模式，相对于美国人的直线思维，正如太极图一样，阴中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。,子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆”是不要胡思乱想，事事想当然；“勿必”是不要乱较劲；“勿固”是不要顽固不化；“勿我”是不要任何事情都以自我为中心。 这四种事情是要断绝的。,感召力之修炼心性（二）,空 如,顺 情,依 他,设 问,弧线思维的训练方法： 空如：无任何观点和判断，做到心中空空，一片空白； 顺情：控制自己情绪顺着别人的情感、情绪去思考
3、； 依他：顺着他感兴趣的东西，依着他的兴趣点去谈你想要谈的事情； 设问：依据依他的几个方向，有意识的做到偶有不懂之处去询问，目的是挑起他的谈话兴趣，并从问话和答案中得到你想要的东西。,弧线思维的核心就是先无条件接受别人，然后顺情、依他，最后通过设问的方法达到目的,感召力之修炼心性（二）,案例：部下找你谈话，想要加薪，而你目前不想加薪。该名部下是你最优秀的员工，不可或缺，如何在不伤及部下积极性的情况下实现你不加薪的想法？利用弧线思维展示你的谈话过程。 思路： 1、首先和部下交流他想加多少薪水，确定他的加薪幅度和期望值； 2、一般找老板加薪都是心中忐忑的，顺情抚平他心中的忐忑和不安； 3、要了解或
4、者分析出他要求加薪的背后目的是什么？（家庭、事业） 4、评价他的表现，并利用依他方法表示认可。从个人角度表示对加薪请求会满足，但公司有加薪规定，如果现有制度因他而破坏，会引起很坏的后果； 5、提出自己的想法，探讨制度之外的特殊政策可不可行。,小贴士：加薪与不加薪的区别在于：加薪能增强员工的工作积极性。而要达到这个目的，不一定仅靠加薪才能达到。如果你打算拒绝给员工加薪，又不想打击员工的工作积极性，不妨尝试将加薪换成其他奖励方式，比如为员工提供良好的发展空间，让员工在公司内部发挥更大的优势，在技术、经验上得到积累；或者提供难得的培训机会等。想必有上进心的员工对这样的安排都会觉得是意外之喜，欣然接受
5、。而且，这样也能让员工觉得：工作除了获得金钱外，还会获得更多有价值的东西。这不论是对员工，还是对公司，都是有好处的。,感召力之修炼心性（三）,积极正向,关注事实,活在当下,言行呈现,全面关联,时刻准备,心 态 修 炼,关注事实：让眼光集中在事实上，不要用观念去掩盖事实，不要把眼光放在概念上，要尊重事实。（22天工作，有人迟到了21天，是工作态度问题还是另有隐情？） 活在当下：人要学会活在当下，不要总是回忆过去或憧憬未来。（90%的人是活在过去和未来的） 全面关联：要有大局观，学会全面关联的去思考问题；（即站高一层去思考问题） 时刻准备：全面关联的人就是要时刻准备； 言行呈现：体现积极正向。自己
6、看到的事情，就要积极正向的用言行呈现出来。,人生三件宝：点头、微笑、你好！ 学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！,感召力之完善人格,自信,激情,刚毅,开明,仁义,敬畏,自信：自信才能影响别人。 培养自信三步曲： 第一步：认同自己性别； 第二步：认同自己每天的表现，多看自己优点，少看缺点； 第三步：认同自己所在的环境，如企业等； 激情：有激情，才会有专注。内心深处给自己设定个标杆，这个世界没有什么是必然的，有标杆就能改变所谓必然； 开明：有包容一切的勇气和心胸，求同存异； 刚毅：做人一定要有原则，要懂得坚持，这个品质很重要；,领导不仅要有仁义之心，更要学会敬畏，免得觉
7、得自己无所不能，犯独断错误； 领导一定要和下属距离有度，要有自己的个人空间！,感召力之指引方向,个人,企业,环 境,远 景,图 画,呈 现,激 情,路 线,简 明,利 益,远景蓝图描绘非常重要，能够为员工提供做事动力；（员工的未来所需） 远景图画：对远景进行实景展现，提供最多信息，就像画画一样，让人一目了然；领导者要学会画“利益”之饼； 呈现激情：将远景蓝图以目标形式呈现给员工，实现目标即可实现远景蓝图； 路线简明：实现目标的路径是什么，一定要简明清晰；,为员工指引方向的核心就是利益分配； 员工挣钱有钱了远景蓝图，远景蓝图不单是为了钱，可能有其他需求，如：提高生活品质、旅游、养孩子，因此，员工
8、远景蓝图的获取非常重要。 要将员工远景蓝图与企业发展联系起来，并以工作目标呈现，最后和员工一起制定实现路径，目标实现，个人远景蓝图实现，企业也实现发展。,组织力之建规立距（一）,目标预期与关键价值链,客户需求,对手范例,可控资源,目标预测：想达到的目标和期望；先定目标，然后分析达成目标的方法和条件； 关键部分：对手范例、可控资源及客户需求；,建规立距：就是建立工作流程模板，包含目标及实现流程等。,组织力之建规立距（二）,职 能,流 程,制 度,俭,流程：正确做事的步骤和方法；（1、2、3） 制度：防止员工做错事，从流程中提炼； 俭：简单有效，是关键点，戒繁，唯有简化才能为员工所理解、记忆； 只
9、有简单才能被复制，太完善反而不好。,流程基于职能，制度来源流程。,组织力之建规立距（三）,最佳实践,明晰目标,充实数据,选定标杆,限定范围,集中资源,固化流程,做新模板步骤： 明晰目标：要明确做到什么程度； 限定范围：限定重点范围，做到资源优势使用； 选定标杆：选标杆（竞争对手）或自订标杆； 集中资源：集中资源在选定范围上； 最后固化流程并充实数据；,没有相似模板参考，凭空做新模板,一个公司，一定要有最佳模板！,案例：你与同事冲突并打架，在公司造成恶劣影响，请你制定一个流程：如何向老总解释说明这件事情？要求：1、降低打架带来的不利影响；2、不影响自身地位或者提升。 思路： 1、想办法自己和解；
10、（在向老总解释前） 2、主动找领导汇报；（切记：汇报前不与其他人探讨这件事） 3、和领导汇报时： a、告诉老板发生了什么事，我们已经处理到哪一步； b、主动承担责任； c、谈对方的不当之处；（是非曲折说清楚，不添加个人主观评价） d、分析一下这件事情发生的原因，针对原因梳理流程；（如果是流程导致的） e、处理方案由领导确定，最多是建议一下，不要替领导决定，如：自我惩罚、检讨等。,组织力之量才适用（一）,能人,贤人,废人,好人,长短互见 优势互补 花叶互衬,贤人：人际亲和力高、专业素质好，这样的人才属于稀缺物种，得到是运气，难求； 能人：专业能力强，但人际关系差，往往恃才傲物；对能人，从开始就敲
11、打，奖励不少，但各种机遇暂缓，常常批评（给他以被看重感觉的批评），通过挫折和侮辱来提升接受能力。 好人：人际关系好，但业务能力差；这样的人不赞成辞退（一旦辞退会伤人心），建议寻找合适岗位任用； 废人：人际关系差，专业能力差，可以淘汰，但不是必须，看看能否变废为宝；,三种人不可用： 1、仇恨社会的人，对国家领导人收集资料并攻击； 2、思想非常极端的人，常干出伤害别人的事，很阴暗，人格分裂； 3、有悲惨经历，并整天说的人（祥林嫂），易带坏风气。,人际亲和,专业技能,组织力之量才适用（二）,凝聚者,信息者,创新者,完美者,技术者,监督者,实干者,推进者,协调者,完美人才组合模式，很难实现； 信息者：
12、信息多，消息灵通； 创新者：想法、创意多，头脑灵活； 技术者：技术专家； 实干者：喜欢筹划，任劳任怨，实干家； 推进者：行动力强； 协调者：喜欢协调方方面面关系； 监督者：喜欢挑刺； 完美者：求全者，追求完美。,如何识人： 子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？ 孔子说：“看他的所做所为，考查他的经历，观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢？ 这个人还能够隐瞒什么呢？,组织力之量才适用（三）,告知式（S1）： 由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导
13、者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。,组织力之量才适用（三）,推销式（S2）： 对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积
14、极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。,组织力之量才适用（三）,参与式（S3）： 处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务
15、可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”或“支持式领导风格”。,组织力之量才适用（三）,授权式（S4）： 达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导
16、风格”。,组织力之有效激励（一）,厘清标准：说清授权标准，做到什么程度； 阐明期望：授权的时候，你的期望值要交代清楚； 反馈及时：必须向领导主动反馈进展，这是领导所关心的。,组织力之有效激励（二）,五 大激 励原 则,精神,行为,形式,下行,普行,精神：精神激励重于物质激励。 a、物质上的改变对于中层管理者来说权限不大； b、精神激励将员工带上事业之途； 行为：行为激励重于结果激励，提倡可模仿行为； 下行：下行激励重于上行激励，多给基层员工激励； 普行：激励要普行，扩大奖励面，激发大部分人激情和热情； 形式：激励形式多于内容，奖多少不重要，重要的是奖励形式。,推行力之周密计划,五年规划,年度计划,季度计划,月度计划,实施方法,执行流程,执行弹性,预 案,备 案,制定计划要点： 1、制定计划一定要用倒推思路（结果推过程）； 2、计划的目的
