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1、卓越领导力提升与高效团队打造 实战特训营,领导力的十二项修炼,指导力,推行力,领导者素质模型,修炼心性 完善人格 指引方向,强化动机 激发潜能 四步成军,建规立距 量才适用 有效授权,周密计划 有效指挥 改善行动,感召力,组织力,领导应该拥有关爱部下的心灵; 中高层领导修的是“心”,心到管理自然成; 感召力+组织力+推行力+指导力,是领导必须修炼的四大能力。,感召力之修炼心性(一),弧线思维,相对律,或然率,证果律,利己律,相对律:看人或事要相对看,不能有绝对论。每个人优缺点都是一样多的,优点背后就是缺点,缺点背后也是优点,事情也是一样; 或然率:世界上没有什么是必然的;(盲目讲诚信是因为境界
2、不够,所谓的讲诚信也有其相对性) 利己律:行为的终极目的是利己,利己的实现路径是利他,只有利他才能利己; 证果律:做事情要注重目标和结果。,弧线思维是中国人独有的思维模式,相对于美国人的直线思维,正如太极图一样,阴中有阳,阳中有阴,可以作为入世定律。,子曰:勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆”是不要胡思乱想,事事想当然;“勿必”是不要乱较劲;“勿固”是不要顽固不化;“勿我”是不要任何事情都以自我为中心。 这四种事情是要断绝的。,感召力之修炼心性(二),空 如,顺 情,依 他,设 问,弧线思维的训练方法: 空如:无任何观点和判断,做到心中空空,一片空白; 顺情:控制自己情绪顺着别人的情感、情绪去思考
3、; 依他:顺着他感兴趣的东西,依着他的兴趣点去谈你想要谈的事情; 设问:依据依他的几个方向,有意识的做到偶有不懂之处去询问,目的是挑起他的谈话兴趣,并从问话和答案中得到你想要的东西。,弧线思维的核心就是先无条件接受别人,然后顺情、依他,最后通过设问的方法达到目的,感召力之修炼心性(二),案例:部下找你谈话,想要加薪,而你目前不想加薪。该名部下是你最优秀的员工,不可或缺,如何在不伤及部下积极性的情况下实现你不加薪的想法?利用弧线思维展示你的谈话过程。 思路: 1、首先和部下交流他想加多少薪水,确定他的加薪幅度和期望值; 2、一般找老板加薪都是心中忐忑的,顺情抚平他心中的忐忑和不安; 3、要了解或
4、者分析出他要求加薪的背后目的是什么?(家庭、事业) 4、评价他的表现,并利用依他方法表示认可。从个人角度表示对加薪请求会满足,但公司有加薪规定,如果现有制度因他而破坏,会引起很坏的后果; 5、提出自己的想法,探讨制度之外的特殊政策可不可行。,小贴士:加薪与不加薪的区别在于:加薪能增强员工的工作积极性。而要达到这个目的,不一定仅靠加薪才能达到。如果你打算拒绝给员工加薪,又不想打击员工的工作积极性,不妨尝试将加薪换成其他奖励方式,比如为员工提供良好的发展空间,让员工在公司内部发挥更大的优势,在技术、经验上得到积累;或者提供难得的培训机会等。想必有上进心的员工对这样的安排都会觉得是意外之喜,欣然接受
5、。而且,这样也能让员工觉得:工作除了获得金钱外,还会获得更多有价值的东西。这不论是对员工,还是对公司,都是有好处的。,感召力之修炼心性(三),积极正向,关注事实,活在当下,言行呈现,全面关联,时刻准备,心 态 修 炼,关注事实:让眼光集中在事实上,不要用观念去掩盖事实,不要把眼光放在概念上,要尊重事实。(22天工作,有人迟到了21天,是工作态度问题还是另有隐情?) 活在当下:人要学会活在当下,不要总是回忆过去或憧憬未来。(90%的人是活在过去和未来的) 全面关联:要有大局观,学会全面关联的去思考问题;(即站高一层去思考问题) 时刻准备:全面关联的人就是要时刻准备; 言行呈现:体现积极正向。自己
6、看到的事情,就要积极正向的用言行呈现出来。,人生三件宝:点头、微笑、你好! 学会用积极正向的心态去对待人和物,掌握心态修炼的关键:积极正向!,感召力之完善人格,自信,激情,刚毅,开明,仁义,敬畏,自信:自信才能影响别人。 培养自信三步曲: 第一步:认同自己性别; 第二步:认同自己每天的表现,多看自己优点,少看缺点; 第三步:认同自己所在的环境,如企业等; 激情:有激情,才会有专注。内心深处给自己设定个标杆,这个世界没有什么是必然的,有标杆就能改变所谓必然; 开明:有包容一切的勇气和心胸,求同存异; 刚毅:做人一定要有原则,要懂得坚持,这个品质很重要;,领导不仅要有仁义之心,更要学会敬畏,免得觉
7、得自己无所不能,犯独断错误; 领导一定要和下属距离有度,要有自己的个人空间!,感召力之指引方向,个人,企业,环 境,远 景,图 画,呈 现,激 情,路 线,简 明,利 益,远景蓝图描绘非常重要,能够为员工提供做事动力;(员工的未来所需) 远景图画:对远景进行实景展现,提供最多信息,就像画画一样,让人一目了然;领导者要学会画“利益”之饼; 呈现激情:将远景蓝图以目标形式呈现给员工,实现目标即可实现远景蓝图; 路线简明:实现目标的路径是什么,一定要简明清晰;,为员工指引方向的核心就是利益分配; 员工挣钱有钱了远景蓝图,远景蓝图不单是为了钱,可能有其他需求,如:提高生活品质、旅游、养孩子,因此,员工
8、远景蓝图的获取非常重要。 要将员工远景蓝图与企业发展联系起来,并以工作目标呈现,最后和员工一起制定实现路径,目标实现,个人远景蓝图实现,企业也实现发展。,组织力之建规立距(一),目标预期与关键价值链,客户需求,对手范例,可控资源,目标预测:想达到的目标和期望;先定目标,然后分析达成目标的方法和条件; 关键部分:对手范例、可控资源及客户需求;,建规立距:就是建立工作流程模板,包含目标及实现流程等。,组织力之建规立距(二),职 能,流 程,制 度,俭,流程:正确做事的步骤和方法;(1、2、3) 制度:防止员工做错事,从流程中提炼; 俭:简单有效,是关键点,戒繁,唯有简化才能为员工所理解、记忆; 只
9、有简单才能被复制,太完善反而不好。,流程基于职能,制度来源流程。,组织力之建规立距(三),最佳实践,明晰目标,充实数据,选定标杆,限定范围,集中资源,固化流程,做新模板步骤: 明晰目标:要明确做到什么程度; 限定范围:限定重点范围,做到资源优势使用; 选定标杆:选标杆(竞争对手)或自订标杆; 集中资源:集中资源在选定范围上; 最后固化流程并充实数据;,没有相似模板参考,凭空做新模板,一个公司,一定要有最佳模板!,案例:你与同事冲突并打架,在公司造成恶劣影响,请你制定一个流程:如何向老总解释说明这件事情?要求:1、降低打架带来的不利影响;2、不影响自身地位或者提升。 思路: 1、想办法自己和解;
10、(在向老总解释前) 2、主动找领导汇报;(切记:汇报前不与其他人探讨这件事) 3、和领导汇报时: a、告诉老板发生了什么事,我们已经处理到哪一步; b、主动承担责任; c、谈对方的不当之处;(是非曲折说清楚,不添加个人主观评价) d、分析一下这件事情发生的原因,针对原因梳理流程;(如果是流程导致的) e、处理方案由领导确定,最多是建议一下,不要替领导决定,如:自我惩罚、检讨等。,组织力之量才适用(一),能人,贤人,废人,好人,长短互见 优势互补 花叶互衬,贤人:人际亲和力高、专业素质好,这样的人才属于稀缺物种,得到是运气,难求; 能人:专业能力强,但人际关系差,往往恃才傲物;对能人,从开始就敲
11、打,奖励不少,但各种机遇暂缓,常常批评(给他以被看重感觉的批评),通过挫折和侮辱来提升接受能力。 好人:人际关系好,但业务能力差;这样的人不赞成辞退(一旦辞退会伤人心),建议寻找合适岗位任用; 废人:人际关系差,专业能力差,可以淘汰,但不是必须,看看能否变废为宝;,三种人不可用: 1、仇恨社会的人,对国家领导人收集资料并攻击; 2、思想非常极端的人,常干出伤害别人的事,很阴暗,人格分裂; 3、有悲惨经历,并整天说的人(祥林嫂),易带坏风气。,人际亲和,专业技能,组织力之量才适用(二),凝聚者,信息者,创新者,完美者,技术者,监督者,实干者,推进者,协调者,完美人才组合模式,很难实现; 信息者:
12、信息多,消息灵通; 创新者:想法、创意多,头脑灵活; 技术者:技术专家; 实干者:喜欢筹划,任劳任怨,实干家; 推进者:行动力强; 协调者:喜欢协调方方面面关系; 监督者:喜欢挑刺; 完美者:求全者,追求完美。,如何识人: 子曰:视其所以,观其所由,察其所安。人焉叟哉?人焉叟哉? 孔子说:“看他的所做所为,考查他的经历,观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢? 这个人还能够隐瞒什么呢?,组织力之量才适用(三),告知式(S1): 由于R1水平的员工对工作完全没有准备,所以,领导者需要明确地告诉他们做什么,哪里做,什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导
13、者产生误解,认为领导者容忍或接受不佳表现,甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉,技能不足,既不掌握窍门,又提不出创见,过多地让其参与决策,反而会造成他们的惶恐不安,甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通,这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示,所以又称为“告知式”,接近于通常所说的命令式。,组织力之量才适用(三),推销式(S2): 对于处于R2水平的员工,他们虽然缺乏必要的知识与技能,但具有工作的意愿和学习的动机,由于能力的不足,领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好,有积
14、极参与决策的愿望或对工作充满信心,具有这种信念的员工,一般都比较反感直接的命令,领导者必须要给他们以支持或鼓励,否则会让他们产生挫折感,认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格,领导者要通过向被领导者解释决策的原因,试图让被领导者感觉得到重视,从心理上完全接受,因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导,又称为“教练式”。,组织力之量才适用(三),参与式(S3): 处于R3水平的员工具备足够的能力,但缺乏信心,或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示,但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为,领导者对具体任务
15、可以放手,但要强化沟通和激励,通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿,建立信心。这种方式强调部下的参与,所以称之为“参与式领导风格”或“支持式领导风格”。,组织力之量才适用(三),授权式(S4): 达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者,领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中,这样的员工具有的知识和技能,他们不需要指导或指令,不需要频繁的监督,他们有信心并主动地完成工作,也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的,主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任,决策权与执行权都会下移,所以称为“授权式领导
16、风格”。,组织力之有效激励(一),厘清标准:说清授权标准,做到什么程度; 阐明期望:授权的时候,你的期望值要交代清楚; 反馈及时:必须向领导主动反馈进展,这是领导所关心的。,组织力之有效激励(二),五 大激 励原 则,精神,行为,形式,下行,普行,精神:精神激励重于物质激励。 a、物质上的改变对于中层管理者来说权限不大; b、精神激励将员工带上事业之途; 行为:行为激励重于结果激励,提倡可模仿行为; 下行:下行激励重于上行激励,多给基层员工激励; 普行:激励要普行,扩大奖励面,激发大部分人激情和热情; 形式:激励形式多于内容,奖多少不重要,重要的是奖励形式。,推行力之周密计划,五年规划,年度计划,季度计划,月度计划,实施方法,执行流程,执行弹性,预 案,备 案,制定计划要点: 1、制定计划一定要用倒推思路(结果推过程); 2、计划的目的