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1、中高层经理 管理技能与领导力提升 培训师 田胜波 娜利服饰 012年8月,2,培训目标,认识管理、认识领导，准确把握管理者、领导者的角色特征及其对能力的要求； 全方位认识管理者、领导者的知识结构与技能结构，为进一步的管理学习和技能提升做好准备； 重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更好地实践和提升这些技能打下基础； 修炼中高层经营管理人员的领导行为风格，重点提升几项领导力。,3,课程结构,第一部分 认识管理 认识领导 角色定位 学习框架构建,中高层经理知识结构,明确角色定位,认识管理领导,中高层经理技能结构,第二部分 管理技能提升专题研修,修炼一流团队,规划计划策划,推进有效沟通,教
2、练式管理者,控制监督制度,高效利用时间,第二部分 领导行为风格塑造与领导力提升,决策艺术培养,典型领导行为方式,领导力核心素质,有效激励下属,授权艺术培养,4,第一部分 认识管理 角色定位 能力构建,5,模块一、认识管理 认识领导,6,1、管理的定义,管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动。 这种活动由项要素组成： 计划、组织、指挥、协调、控制。,管理是 对组织的有限资源进行有效整合， 以达成组织既定目标与责任的 动态创造性活动。,7,2、领导的含义,领导职能是与人的因素密切关联， 领导职能是指 指导和影响群体或组织成员 为实现群体或组织目标 而做出努力和贡献的 过程 或
3、 艺术。,领导的本质：就是组织成员的追随与服从。 原因：能够满足组织成员的愿望和要求，能将组织成员的愿望与需求同组织目标结合起来。,8,3、领导与管理的比较 比较练习 1,领导该做些什么？ 决定做正确的事 经理该做些什么？ 把事情做正确,9,比较练习2： 领导（者/力）的7件事（7种性质的工作）,登高望远 言而有物 明辨相互制约的价值观 支持改变价值观 促进对话 调控压力 让每个人各负其责,10,模块二、中层经理的角色定位,11,1、中层管理者的角色定位与能力要求,决策者 角色 信息沟通者 角色 人际关系 角色,12,2、中层管理活动的主要环节,计划：明确目标，制定计划和任务； 组织：建立一个
4、有效的组织去完成企业的目标； 指导：通过对部属的激励、在职辅导去达到目标； 协调：加强团队内与团队间的协作去达成目标； 控制：通过设立各项标准，在目标和结果之间进 行必要的调整与控制。,13,模块三、中高层经理的知识和能力结构,14,中高层管理者知识与技能结构,15,第二部分 管理技能提升专题研修,16,模块一、目标管理与计划制定,17,一、认识目标管理,目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的有效和高效的管理活动， 激励员工，共同参予， 以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,18,1、目标管理与绩效考核,借助目标说明公司的期望及要
5、求 通过目标分解是各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,19,2、如何设定有效的目标,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的、可接受的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,20,3、目标管理的主要内容,实施目标管理是一个从总体到具体的过程： 通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。 通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤：
6、（1）工作职责 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制,21,4、目标分解与管理者职责,企业目标,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c3,c2,c1,A部门,B部门,C部门,22,5、目标控制与管理者职责,23,二、如何制定计划 1、关于规划、计划与策划,规划： 做什么？（为什么、达到何目标？） 计划： 如何做？（程序、时间等事项的安排） 策划： 如何做好？（注重技巧）,24,2、企业战略规划的主要内容,25,3、如何制定年度工作计划？,什么是计划？ 行动计划是为了达到特定目标而执行的任务纲要。 它构成了“良好开端”的基础。,26,步骤1 明确的目标标
7、准 步骤2 发现问题点 步骤3 要因分析 步骤4 确定要解决的课题 步骤5 拟定对策,制定计划的九个步骤,步骤6 做出行动计划 步骤7 执行行动计划 步骤8 效果确认 步骤9 标准化,27,计划展示的几个重要工具,（1）关键路径法 （2）过程决定程序图 （3）甘特图法,28,PDCA改善你的工作,29,4、做好策划策划书的必备项目,策划名称（策划主题） 策划者姓名（小组名称、成员名称） 策划制作年月日 策划目的以及策划内容之简要说明 策划之经过说明 策划内容之详细说明 策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表） 策划之期待效果、预测效果 对本策划问题症结之想法 可供参考之
8、策划案、文献、案例等 如有第二、第三备择方案时，列出其概要,对策划实施应注意之点及希望 .,30,模块二、做个教练式管理者,31,1、什么是辅导,辅导是 发掘员工的个人潜能, 让他能发挥最佳的表现； 帮助员工去面对问题, 自己找出解决办法。,角色转变从上司到辅导员,33,2、辅导的益处,对辅导者: 减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作 履行管理层职责,有效地帮助员工发展 与员工建立良好关系 改善生活质素,34,对被辅导员工: 能加快学习速度 提升工作表现和生产力 增加自信和工作满足感 与上司建立良好关系 获得发展机会,35,3、辅导的时机选择,下属请你给予建议、帮助、意见和支持 下
9、属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务 下属犹豫不决或一筹莫展 下属表现反复无常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的愿望 下属表现低于一般要求 下属态度消极,影响工作 下属感到挫折或迷惘 下属正在艰难地完成一件任务,36,不适合进行辅导的情況,下列情況下, 你都不应进行辅导: 你与下属没有相互尊重、信任的关糸 你对情况感到愤怒 下属非常忙,37,4、辅导程序,说明员工工作表现问题,并取得共识 探讨原因 征询补救建议 协商解決方法 定期跟进,38,模块三、高效的管理沟通,39,（1）什么是沟通？ 一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通 不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都在影
10、响对方的思考 沟通的 原点是思考的互动，是意见的交流。,1、关于沟通的基本认识,（2）有效地沟通 必须要得到对方的回应。,2、提升沟通中的感染力,面对面你与顾客交际时，以上三者的影响力所占的比例,语调和声音 %,身体语言 %,语言 %,沟通中的感染力主要来自于个方面： 身体语言、语调和声音、措辞。,41,3、提问的方式与技巧,开放式提问 开放式提问是由下列关键词来提问的： 什么、哪里、告诉、什么时候、怎样、为什么、谈谈等。 封闭式问题 封闭式问题是由下列关键词来提问的： 能不能、可不可以、是不是、会不会等。,42,对事不对人。 人身导向 问题导向 以个人喜好为准 以客观标准为准 没有具体指向的
11、人身评判 具体指向问题的发生、发展 没有措施 有解决措施 产生防御心理 接受 恶化人际关系 巩固人际关系,4、说的注意点 （1）问题导向？人身导向？,43,（2）描述性语言 评价性语言,案例分析 情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。 情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。,44,5、企业内沟通的特点 怎样与上级沟通,上级需要（部属的） 部属的沟通行为 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息,尽心尽职、在上级弱项处予以支持,聆
12、听、询问确认、承诺执行、响应与反馈,主动汇报，自我严格管理，反应下属情况,理解上级、敢挑重担、提出建议,及时给予反馈、工作汇报、成功与失败,45,怎样与下属沟通,部属需要（上级的） 上级的沟通行为 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调,主动询问、问候、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾述 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 定期给部属工作上的反馈 沟通、调节、解决冲突,46,怎样与同级沟通,同级的需要 沟通行为 尊重 合作 帮助 理解,多倾听对方意见，重视对方意见，不背后
13、议论 主动提供信息，沟通本部属情况 给予支持 宽容、豁达,47,模块四、修炼一流的团队,48,1、建立起对团队的共同认识基础 团队的定义五要素,两个以上的个人的组合， 集中力量于 目标， 以创新 方法， 相互 共同合作， 以达成 绩效。,49,2、高绩效团队运作基本原理,1、各尽其力绘蓝图-拼图 2、蛋糕原理计算练习 3、核聚变与核裂变,50,组织成败话团队,团队,交响乐团,龙舟竞赛,救火队,阿波罗计划,三个和尚 ？,足球大赛,外科手术小组,51,模块五、增加时间价值,52,一、培养时间管理意识 1、个人时间观念测试,53,54,2、 时间的三个最大杀手,时间的三个最大杀手 缺乏时间管理 意识
14、 ； 缺乏 沟通 ； 弄不清楚 优先顺序 。,55,二、时间管理象限图管理者的时间管理,重要,不重要,不急,急,一,二,三,四,滑向二象限,滑向三象限,56,模块六、控制、监督与管理制度设计,57,一、关于管理控制,、什么是控制？,控制是什么？结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您赞同哪一个？ 控制是提早发现实际的执行与计划标准间的差异。 控制是排除不合标准的品质。 控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对策。 控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。 控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必要的工作。,58,控制的难处是过多与过少都不足取。 严格的控制： 在短期间会有绩效产
15、生，但往往挫伤了员工的士气及创意，而士气低落导致部分员工容易犯错，促使公司采取更严厉的控制，造成员工士气更加低落及反弹。 过少的控制： 往往使关连性的工作无法有效地联系，个人依自己的认知、标准行事，使得工作无法维持一定的水准。,控制的难处,59,计划与实绩的差异管理图,带状管理图,成本率 60%,费用率 25%,利润率 15%,成本率 75%,费用率 25%,利润率 5%,成本率上升,（计划）,（实际）,控制的量化工具,60,推移图,61,日常工作中加强控制,下达命令环节 组织分工环节 指挥协调环节 检查反馈习惯养成 限时回复 定期检查 。,62,二、关于管理制度设计 1、企业管理制度设计的原则,管理制度设计原则 切实需要、全面及时、针对问题、成果导向、合乎逻辑、动态演进、宽严适当、理性设计、个性设计、良性例外,63,2、管理制度的层次和特征,基本观点： （1）工作流程、规章、准则上的制度-基础管理制度： （2）管理策略方面的制度-策略性管理制度：,64,3、管理制度有效实施的几个层面的抓手：,经营理念指引 发展战略指导 企业组织规范 内部培训促进 员工行为重塑 综合素质提升,65,第三部分 塑造领导行为风格提升领导力,66,模块一、领导力核心素质的培养,67,1、通过塑造与传播愿景提升领导力,一幅图激起千言万语 围坐公司篝火旁 战略规划,68,2、基于
