《上海某集团管控模式项目中期报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海某集团管控模式项目中期报告（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、上海龙头（集团）股份有限公司 管控模式项目中期报告,2019年8月17日,议程,集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,描述,例子,I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应
2、的管理 IV. 总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值,选择管控模式的关键考虑因
3、素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应,ThyssenKrupp 意大利国家石油公司 Nucor 联合技术 赫斯特,杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔,西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron 英国石油 ABB,浦项制铁 西门子 宝洁 礼来 辉瑞制药,举例,管控强度,选择管控模式的关键考虑因素,某些集团总部管控模式也可能是混合型的,资料来源：毕博管理咨询公司内部资料,弱,强,企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择,日本 韩国 ,美国 西欧 ,文化的特点,企业管控模式,严谨 服从 对企业高度忠诚,集中化的管控模式,分权式的管控模式,自由 创
4、造 全球企业,影响总部和业务单元的特征因素,在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值,管控强度,弱,强,案例1：运营管理型案例联合利华公司,公司概况,沿革,运营管理型案例联合利华的组织结构,中国区总裁,洗发水,销售营销,销售,市场研究,食品和饮料,家庭个人护理,洗涤用品,产品供应,采购,财务,法律,人力资源,公关,产品研发,管理系统,品牌管理系统,本地业务系统,职能支持系统,牙膏,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡,从公司整体战略出发，支持公司的发展战
5、略并鼓励创新，支持新业务的发展,实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效率管理的职能,明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本,资源共享、业务整合,。,运营管理型管控模式的益处,年复合增长率39.4%,单位：百万人民币,单位：十万人民币,年复合增长率34.1%,光明乳业年销售额增长图 (1997-2003),光明乳业年净利润增长图 (1997-2003),案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长,光明乳业在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一，被美国财富杂志评为“
6、2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”,光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型,1992,销售额 人民币：亿元,10,20,30,40,50,光明乳业股份公司,光明乳业股份公司,光明乳业有限公司,牛奶集团,牛奶公司,100国有企业,50，50 中外合资企业,多元投资 股份制企业,SDC,SDG,农场局行政领导,董事会领导,股东大会领导,销售网络,物流,加工,保鲜乳制品 常温乳制品 奶粉产品 保鲜果汁类产品 黄油干酪 营养品,牧业,在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力,保鲜特色配送 便利店配送 社会产品配送,全国最大奶牛群 牧业技术服务
7、饲料 公牛精液,国家级技术中心,基础研究 应用研究 新品推广,主要产品进入全国所有省份 工业原料销售 电子商务送奶上门,可的便利连锁,1000左右家规模,牛奶公司,牧业,乳品业,四牧,十一牧,十牧,六牧,七牧,乳品八厂,乳品五厂,乳品三厂,乳品二厂,三产,乳品机械厂,橡胶制品厂,牛奶公司组织结构图,乳品九厂,一牧,九牧,八牧,五牧,二牧,公牛站,职能部门,保卫部,教卫部,基建部,劳动工资部,财务部,销售部,办公室,乳品一厂,牛奶公司做为总公司对下属企业的管控力度不强，多为行政性的指令 乳品加工厂和牧场仍然沿袭着计划经济体制下运作模式，按照地域划分自己的市场，主要任务是确保市民牛奶的供应 各工厂
8、均拥有自己的品牌、经营部和销售网络，并且自负盈亏 部分牧场还拥有自己的加工厂以及经营部，也生产销售牛奶 开设了酒家、房产等大量三产企业,描述,1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏,光明乳业有限公司,营业部,物流中心,乳品八厂,乳品技术中心,销售部,牧业事业部,产业部,乳品二厂,十牧,四牧,饲料公司,育种中心,七牧,乳品五厂,市场营销部,计划财务部,生产部,人力资源部,基建设备部,发展部,光明乳业管理结构,职能部门,变革要点,已经形成了以市场为主导，用全国资源做全国市场的思路，产品大量进入华东地区 由原来的六个乳品厂合并为
9、三个主要工厂，十个牧场并为三个 废止了10多个品牌，明确公司只用“光明”一个商标 所有工厂均成为成本中心，营销权收到公司总部 所有工厂和牧场的经营部和门市部均统一改成连锁的“可的食品” 将50的股权售予在香港上市的上海实业集团，企业的性质变为中外合资企业,经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部,董事会,总经理,综合副总经理,生产销售副总经理,战略副总经理,工程总监,人力资 源总监,行政总监,财务总监,市场总监,销售总监,生产技术总监,牧业总监,基 建 设 备 部,人 力 资 源 部,各 级 人 事 经 理,信 息 中 心,财 务 证
10、 券 部,财 务 部,法 律 事 务 部,公 关 秘 书 部,各 级 财 务 经 理,结 算 中 心,发 展 部,市 场 部,销 售 行 政 部,特 殊 渠 道 销 售 部,各 地 销 售 大 区,上 海 销 售 部,乳 品 二 、 五 、 八 厂,重 点 客 户 部,生 产 部,采 购 部,技 术 中 心,战 略 研 究 室,奶粉奶酪,物流中心,奶牛事业部,可的便利,电子商务,1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳品加工企业,随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以
11、事业部为单位的运营模式,总裁,CFO,COO,工程,财务,信息,保鲜事业部,瓶奶事业部,广州事业部,常温事业部,黄油干酪分公司,工业原料事业部,物流事业部,牧业事业部,可的便利公司,技术中心,战略发展,市场营销,首席研究员,人力资源,法律公共关系,审计,采购,职能部门,业务部门,变革要点,光明的全国布局基本形成，在上海以外的地区共拥有18家工厂 产品的逐渐细分使原有的统一销售模式不适应市场需求，因此设立了保鲜、常温、瓶奶三大事业部 另外成立物流、牧业、工业原料三个辅助型事业部，而目前较小但有潜力的产品先成立子公司 对一些关键性的公司给予管理层股权激励，一般为总股本的10 总部建立财务共享中心、
12、采购中心，为各事业部服务,光明的案例给龙头带来的启示,将下属工厂和牧场撤销法人地位，经营权收归公司总部 在总部健全各业务和职能部门，工厂成为纯粹的成本中心,在总部建立强大的财务共享中心，每个事业部统一结算 整个公司选用oracle系统，保证所有的信息均及时可达 设立物流事业部、采购部和技术中心，为所有事业部服务,在牧场和物流事业部中实行社会化，将奶牛卖给农户，将物流中的卡车卖给个人，允许社会车辆加盟 在各地寻找一批加工厂，定牌生产光明产品,主要启示,案例表现,弃用原有多个品牌，重点突出“光明”牌，适时发展子品牌 在各媒体重点投放光明广告，建立了光明健康的品牌形象,集约化管理,总部共享支 持平台
13、,轻资产管理,建立品牌,案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业,开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品,上海家化联合股份有限公司是由上海家化（集团）有限公司和上实日化控股有限公司控股的公司，于 2001 年在上海交易所挂牌上市。,拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额,公司介绍,主要业务,拥有品牌,业绩,2002 年主营业务收入达 13 亿人民币，营销网络遍及全国,家化的发展历程,1992,销售额增长,1992上海家用化学品厂改制为上海家化联合公司,1996年1月上海家化有限公司成立,1999
14、年10月上海家化联合股份有限公司成立,2001年上海家化联合股份有限公司在上海证券交易所上市,2003年上海家化国家级技术中心成立,家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度,市场,总经理,上海家化拥有一个非常扁平化的汇报体系，总部鼓励员工和总部沟通，信息非常畅通 家化的总经理在公司构架中起了一个非常核心的作用,董事长,销售,生产,研发,财务,人力资源,采购,生产计划,仓库,物流,制造,人事,行政,第一 事业部,第二 事业部,品牌经理,品牌经理,研发总监,强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力,包装,化妆品,护肤,基础研究,材料室,产品中心,设计室,研究室,技术人员,洗涤,经
15、理,主任,研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品 研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历 研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展 技术专家的待遇等同于高级经理和副总级别，也能从新产品销售中提取相应比例奖金 公司要求研发新产品的毛利率必须达到35,R&D strategy,研究人员,研究人员,家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队,第一层批发,便利店,杂货店,第三层批发 (农村）,第二层批发 （城市）,家化,百货店,家化销售网络,第二层批发 （市镇）,百货店/超市,家化已经形成了全国化的销售网络 主要的产品均共享一个
16、销售渠道，只有百草集拥有自己的自营专卖店 第二层批发覆盖了百货商店、小的零售商以及农村和城镇地区 家化会销售部门会派出专门的团队在百货商店设立化妆品柜台，销售高级化妆品牌,自营专卖店,拥有全国化的销售网络,杂货店,杂货店,售货亭,第三层批发 (农村）,消 费 者,超市,销售总监,大区销售经理,地区销售经理,销售支持经理,销售代表,美容顾问,现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队,柜台销售支持,销售经理,柜台销售经理,评述,柜台销售经理负责整个柜台销售团队的日常运营 柜台支持团队负责所有柜台的每日运营和对美容顾问团队的培训 地区销售经理负责下订单，市场渗透，市场推广，新产品投放和产品销售 美容顾问负责每日店铺内的运营,美容顾问总监,Sales strategies,品牌管理是家化在营销管理中最为
