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1、PDCA循环在 工厂管理中的应用,更多课程PPT及视频访问：http:/,第一讲、 PDCA管理循环,1. PDCA来源,是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,A,P,D,C,应急措施,再 防 发 生,决定目的 目标,决定达成 目标的方法,教育、训练,工 作 实 施,检查原因,定期以 结果来检讨,处 置,计 划,检 查,实 施,2. PDCA
2、循环“四个阶段“、“八个步骤“,3.大循环套小循环,4. PDCA循环四个明显特点,周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体,4. PDCA循环四个明显特点,阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有
3、效工具，典型的模式被称为“四个阶段“、“八个步骤“ 四个阶段就是P、D、C、A；,5. PDCA8个步骤, 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； -为什么要制定这个措施？ -达到什么目标？ -在何处执行？ -由谁负责完成？ -什么时间完成？ -怎样执行？,5. PDCA8个步骤, 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。,6.如何拟定计划,明确目的、目标 1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌
4、握现状。 2)、考虑上级的目标或方针。 3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在） 掌握可能发生的问题。 4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。 5)、目标是否达成要如何评价。 6)、目标能数量化。 7)、多元性目标须列出优先顺序。 8)、注意目标不可与公司或上级抵触。,6.决定达成目标的方法,究明因果关系。 收集4M及时间、经费、场所等资料。 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。 多角度评估并选定最适方案。 订定计划，内容含5W2H。,7.如何实施 教育、训练,集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段。 不可只告诉
5、他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。 以5W2H方式系统化教育。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。,7.工作实施,A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。 B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改 C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。 D、适当地授权。 E、收集有关数据。,8.如何检查,透过调查，使问题显在化， 并掌握偏差不合理的原因, 使用查核、观察、测定、检查、 确认、分析、判断等手段使计划 能如期达成目的。,8.查检要因,实施过程有无彻底遵守
6、作业方法条件。 巡视现场须具目的、重点意识。 最好以具体表格来查检。 过程若与计划有差异，须迅速追究原因。 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.,结果须以数据来定期比较、检查. 结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。 须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。 须客观、诚实地面对自已。 统计解析配合固有技术。,9.如何处置,实施的过程或结果与计划有差距时， 则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内， 如在权限外，须向上级管理者报告。 应急措施 1)、暂时除去异常现象。 2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。 3)、
7、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）。 4)、以应变、调整方式来改正结果。 5)、须掌握时效。,9.再发防止措施,除去异常真因， 使同样原因不发生第二次。 使管理确实发挥功效。 与标准化、愚巧化结合。 横向作水平展开。 纵 向作源头管理。,10. PDCA/SDCA循环,处置 计划 处置 标准化 查核 执行 查核 执 行 计划执行查核处置 标准化执行查核处置 PDCA循环 SDCA循环,A P C D,改进,A S C D,改进,11.撤底转动PDCA使技术储蓄,使标准书内容更趋完整与符合实际。 每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。 做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式
8、化。 PDCA需在有品质意识，问题意义及改善 意识的基础上运转始能踏实有效。,計 劃 (管理人員),執 行 (作業人員),檢 核 (管理檢驗人員),行 動 (管理人員),P,D,C,A,12.PDCA管理循環是追求持續改善之工具,計劃展開 付諸行動 經常檢討 改善行動 落實預防改正功效,檢 驗,檢驗報告,存檔,良品,客 戶,廢品 重加工,檢 驗,檢驗報告,良品,客 戶,P,D,A,A,C,廢品 重加工,運用管制圖之檢驗報告 透視分析研究生產流程,PDCA循環,如果管制圖 呈穩定狀態 則持續改善,13.PDCA循環之應用,傳統品質檢驗程序,改 善,改進向上,小規模的變化,改變以往作法轉變成更好的
9、方法,以現狀必有值得改善之處的眼光觀察 改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉 必須一步一步的改善勿冀求一步登天 要摒棄小小改善又有何用的錯誤觀念 必須經常關心日常工作時時謀求改善 所謂的專家是工作崗位上工作者本人 改善要有改善原則才算具備改善利器,14.改善之基本觀念,第二讲、Plan： 目标与计划管理,1.什么是目标,什么是计划？,目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。 计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。,没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！,领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希
10、望得到的才是目标！,2.目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”,3.目标的SMART要素,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Attainable（可达到的） Resulted（以结果为导向） Timetable（有时间表的）,4.制订目标,短期目标：_ _ 长期目标：_ _,5.计
11、划的特点,预见性和可行性 指导性和可变性,制订计划的关键是分清轻重缓急！,我如何使用我的时间？,重 要,不 重 要,紧急,不紧急,6.四象限计划管理,第一象限： 应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。 第二象限： 改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。 第三象限： 符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。 第四象限： 不值得做之事。,中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线 人们对计划的参与度越高，计划的实现越高,7.短/中/长/期计划,
12、8._年_月工作计划,9、JIT生产的长、中、短期计划,10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定,（5月2日改定1版）5月生产计划 生产顺序,2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。,11.主生产计划的制订与改订,生产计划改定,（4月29日制定）5月生产计划 生产顺序,12.销售同生产计划之间的“游戏规则”,生产相关部门进行合同评审（在N1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N2月月末进行。换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。,13.合 同 评 审
13、表,当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下： 参加部门及人员： 会议结论：附加条件可以完成 决定事项及推进日程表：,销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在N1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。同N月计划制定的区别在于：市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不同。,例如编制N+1月的
14、市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为；编制N+2月的市场需求量为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为；是大于。与多少合适完全取决于工厂的生产对应水平，就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提高，每隔一段时间调整一次，越调整其与的值越大，即变动性越大。,新滚动生产计划制定的“游戏规则”,N月生产量根据市场销售及库存每周可调 。 企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。,第三讲、Do: 执行和执行力,1.怎么执行的“三讲四化”方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1)、把复杂的过程简单化 2)、把
15、简单化的东西量化 3)、把量化的因素流程化 4)、把流程化的因素框架化,2、怎样执行-简化、量化、流程化,完全执行 达成率 实际达成效果 简化 80% 90% 72% 复杂化 100% 60% 60%,3.执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是 KTI(Key Technology index)关键技术指标； 要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。,4.很多事情要分轻重缓急。 用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。 指令一定要明确简明。 有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也
