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1、研发人员应有的九种意识,免疫产品研发部：渠海 2011年9月9日,研发人员的冰山素质模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,研发人员的常规素质要求,成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）,灵活性 影响能力 学习能力 主动性 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,研发人员九种意识,一、研发人员的市场意识 二、研发人员的保密意识 三、研发人员的创新意识 四、研发人员的责任意识 五、研发人员的团队意识 六、研发人员的流程意识 七、研发人员的计划意识 八、研发人员的质量意识
2、九、研发人员的成本意识,一、研发人员的市场意识,什么是市场意识？,市场意识是企业员工应具备的一种自觉的思想境界，它要求每位员工在自己的工作岗位上时刻以用户需求为自己的行为准则，并以最大限度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目标,研发人员的市场意识如何体现,研发人员在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要经常注意自己市场意识的培养，处理好与用户、市场部门、售后服务部门的关系 研发人员的市场意识体现在哪些方面？ 需求调研、客户拜访、投标应答、技术支持 展览、技术研讨会、竞争对手的市场信息,研发人员如何与市场人员/客户进行沟通,研发人员如何与市场人员/客户进行沟通 换位思考 提前准备 如何避免
3、研发与市场之间的过度承诺 建立沟通机制 例会制度,如何培养研发人员的市场意识,多接触市场珍惜每一次见客户的机会 经常换位思考如果我是客户，我的期望是什么 增加商业意识技术为商业服务 市场无小事时刻注意细节，关注自己的行为 多总结案例“总结、分享、实践” 构建学习型的文化“自我批判”,二、研发人员的保密意识,保密意识从哪里做起,从观念意识、行为规范入手 强化保密制度的执行，加强保密管理,计算机网络泄密 对外合作与交流泄密 文件泄密 客人参观泄密 宣传资料泄密 人才流动泄密,常见的泄密途径,保密的流程、制度与管理规范,发生泄密事件如何处理 如何在产品的设计中防止泄密 在保密的过程中如何处理与竞争对
4、手、同学、同事、亲属等的关系,创新中的知识产权与专利意识,不侵犯他人的知识产权 参与行业标准的制定 竞业协议 通过专利保护自己,保密的IT手段,电脑 网络 IT管理,三、研发人员的创新意识,什么是创新？,创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年在经济发展原理提出：将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括： 引进新产品 引入新技术 开辟新市场 控制原材料新的供应来源 实现工业的新组织 强调第一个把发明引入到生产体系才是创新,创新的5种形式,经营模式创新 营销创新 服务创新 供应链创新 技术创新,什么是技术创新？,技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管
5、理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。 中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定,产品创新的价值,为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？ 产品创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。产品创新的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。 彼得 杜拉克,基础研究、发明、技术开发、产品开发,基础研究： 以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究 发明： 创制新的事物，首创新的制作方法 技术开发： 将非成熟的技术变为货架技术 产品开发： 将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能
6、结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功,发明与技术创新的滞后期,技术创新的误区,创新的误区 死水一潭 盲目创新 只愿从事一类创新 为什么有这些误区？ 对策：激发和引导,有序、有价值的创新,创新既需要自由创意，又需要系统化管理 创意不断涌现（正式与非正式） 员工愿意贡献创意 公司能够捕捉来自各方面的创意 筛选有效的创意（不要漏掉）并付诸实施变成市场价值 统一认识：建立市场驱动的创新机制围绕核心竞争力的提升,个人如何创新,遵循自然法则 我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为 问题意识、改进意识、机会意识 正确的问题是正确解的前提 茶壶里面倒饺子（知 会）,内隐知识和外
7、显知识 主动寻找伙伴 问题意识 逆向思维 开发自我 温故而知新 养成思考的习惯,如何产生创新概念,多看童话，多听童言童语 多看科幻故事 多看漫画和笑话 找“非我族类”的人聊天 不要轻易放弃、否定 故意连接不相关的事物,培养你的创意,创新是平凡做实的过程,“千层之台起于垒土”，立足本职工作，从身边最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。 “小改进、大奖励”,如何培养研发人员的创新意识,正确的理解创新创新是点点滴滴的做实 制度化的创新规范的流程抓住创新的机会 对创新的激励业绩评估中体现对创新的倾斜 强调有积累的创新不要盲目创新，反幼稚 创新的机制战略、组织、
8、流程、文化 提升组织创新的能力自发、激励、知识库,案 例,研发管理流程再造-宏观创新 高血压五项、肝纤维化四项-项目创新 酶结合物配方、生产工艺-工艺创新 加样枪头换进口-微观创新,四、研发人员的责任意识,做“把信带给加西亚”的人 要不要罗文，如何发现罗文 责任心体现在哪里 勿以恶小而为之，勿以善小而不为 主人翁与打工意识,当员工是一种责任,致加西亚的信一书精华中的精华。主动，主动，再主动！ 成功的机会永远属于那些富于奋斗精神的人们，而不属于那些一味等待机会的人们。 “能把信送给加西亚的人很稀少，因为大多数人选择了平庸。” “世界赋予了它巨大的褒奖，不仅是钱，还有荣誉。仅仅是因为一件事，那就是
9、主动性。什么是主动性呢？我会告诉你：没被人告诉却在做着恰当的事情。” 致加西亚的信,积极的心态,“假积极”与“真积极” 如何保持积极的心态 在这个世界上，有人帮你是你的幸运；没有人帮你，也是一种公平和正常的状态。 “这世界并不在乎你的自尊，他希望你在自我感觉好之前有所成就” 比尔盖茨,三十岁之前,有人支付薪水让我们学习 决不要因为待遇太低而离开一个公司 只能因为公司给你的负担和学习的机会不够而离开 什么样的工作是毒药？,尊重自己的选择,美国心理学博士艾尔森博士对世界上100名各领域的杰出人士做问卷调查，惊讶地发现：其中61%的人承认他们所从事的职业，并非他们最喜欢或最理想的。 人一生有几次机会
10、？ “爱一行，干一行”、 “干一行，爱一行”,我们需要培养的基本功是什么?,掌握“情绪” 重视“承诺” 锻炼“纪律” 自我“激励”,今日之我,“以今日之我胜昨日之我，以明日之我胜今日之我” 梁启超,与领导沟通的困难,自己沟通能力不强、领导又不了解技术细节 自己工作开展的不错，但领导不这么认为 无数“革命先烈”的教训,领导喜欢什么,部下反映问题时提出多个解决方案供选择 部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解难 部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议 部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行 部下懂专业、效率高、懂礼貌、善解人意,领导讨厌什么,部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选择 部
11、下说“我以为”“我知道”，不经请示擅自做主捅了漏子不可收拾，出了问题推诿不负责 倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲，让领导不知道他在干啥 自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导 部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样，做事没有条理、丢三落四,与领导沟通的要点/喜欢的方式（一）,尊敬与赞赏 “有错就认”，不要辩解 让领导“醒悟” 换位思考 公司利益、真正需求 领导交代的事情第一时间受理，及时反馈汇报进展 与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示 有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示,与领导沟通的要点/喜欢的方式（二）,简明扼要，干脆利索 设想领导质疑，事先准备答案 选择题而不是问答题（优
12、劣对比和可能后果） 领导比较忙，随时随地沟通 给领导发的邮件要确认收到 会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不要念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容和节奏,汇报会上领导常问的问题,数据 有没有说明问题的相关数据？ 风险 这样做有什么风险，为什么？ 怀疑 你确定吗？为什么？ 来源 你从哪里得知？我能检查一下吗？ 后果 这有什么后果？对我们的目标有什么影响？ 关键因素 你是否检查了所有关键因素？有没有漏掉任何关键因素？,证据 你凭什么这样说？ 充分性 这样做就足够了吗？这是一个完整的方案吗？ 获利性 我们做的事将获利吗？ 承诺 这事有人负责吗？谁对此事负责？ 检验 是否对可行性做过分析？怎样
13、检验可行性？,怎么做员工/下属（一）,1、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工作进度） 2、对领导的询问有问必答，而且清楚，尊重上司 3、先学习再超越 4、接受批评，不犯二过 5、不忙时主动帮助别人,怎么做员工/下属（二）,6、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言 7、工作改进的计划由自己来交代 8、公司看我的价值在哪里？ 9、勇于承担个人责任 10、领导的要求总是合理的 11、拥有一颗感恩的心,五、研发人员的团队意识,什么是团队,团队的定义,“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”,团队的基本要素,人数不多 （2-25人，6-8
14、人最佳） 互补的技能 需要界定角色、人员甄选 共同的目标 共同的愿景、需要计划与责任 共同的工作方法 需要方法与规范、沟通、交流和培训 相互依赖并共同承担责任 需要合理分工、各司其职,我处在这样的组织中吗？,团队发展阶段,六、研发人员的流程意识,流程体系是交通网,流程优化的基本技巧和方法,Design Flow 黄纸贴 复杂与细化的概念 细化到什么程度？,流程体系设计需要结构化、层次化,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义） 产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准） 原则和创造力之间的平衡,产品开发流程结构化的两种做法,到什么程度合适？,术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议 中
15、层管理人员太多 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,需要进一步结构化的征兆,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,需要进一步结构化的征兆（续）,七、研发人员的计划意识,凡事预则立，不预则废,计划是管理的首要职能 计划是有效管理的开端,如何处理计划赶不上变化的问题,计划为什么老变？ 计划的预警和监控,计划管理的5个核心步骤,Activity Sequen
16、ce 活动排序,Activity Definition 活动定义,Activity Duration Estimate 活动工期估算,Schedule Development 进度计划制定,Project Plan Control 项目计划控制,资料来源：项目管理指南 2004年版,八、研发人员的质量意识,大量企业研发质量管理面临的主要问题,“重视”交付质量，忽视过程质量 “重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 项目质量责任主体错位,全面质量管理（TQM）,由费根鲍姆在1956提出：“80质量问题根源在制造过程之外” 全面质量管理更强调过程管理 某系统设备案例公司质量问题统计：,研发质量管理常见的误区,质量的责任主体是谁？ QA与QC 为什么研发人员觉得QA人员很烦？ 质量与成本、质量与效率的关系,愈早发现故障愈好,美国Busi
