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1、流線化生產,TPS推進部 2010版,2,目录,一.为甚么要做流线化. 二.为何流线化生产难以实现. 三.流线化八原則. 四.PQ及PQPR分析運用. 五.GS流线化改善案例. 六.制造的原点思考(參考).,3,TPS的构造,自働化,1-1让工序流动起来 （L/T的极小化和少人化）,按工序顺序配置 设备 1个流 同期化 多工序持有 多能工化 站姿作业,1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量规制）,按必要数决定 防止过多生产,1-3后工序领取方式 （生产的时机和微调）,只生产必要数量 （看板方式） 只运送必要数量 （搬运方式）,2-1有异常就停止 （质量确保）,人和物和机械的最佳
2、组合（标准作业）,2-2异常发生时能够判断 （使生产线没异常、不停止）,目视管理 5S3定,JUST IN TIME,BUILT-IN (包含于),平准化是前提,浪费的 排除,改善,効率化,培养人,现状打破 （每天改善）,现金流増大,（1）平准化：量和种类的平均化。 （2）JUST IN TIME，品质和产量 和时间决定成本。 （3）浪费，指所有多余的支出。,（1）,（3）,（2）,4,四大生產形態介紹,一.流線化生產 二.安定化生產 三.平準化生產 四.後補充生產,1,2,7,5,6,4,3,1,2,3,4,5,6,7,加工,磨包,組立,加工,磨包,組立,烤箱坏,5,1.產線設計(Layou
3、t).,按機能別排列,油漆车间,车床车间,装配区,电镀车间,磨光组,铣床组,來料区,磨光,油漆/装配,车床,按產品別排列,铣床,油漆/装配,电镀/装配,完成区,磨光,铣床,铣床,完成区,來料区,一.为甚么要做流线化,6,2.布局有最大限度适应性和便于信息交流。,单独、固定、不交流,适应、灵活、交流,在制品,操作流程,7,3.布局需系统考虑物料來料场地位置、面积及理貨位置。,來料区,配料區,生產線 A,成品区,從 來 料 碼 頭,成品区,A产品,B产品,去 出貨 碼 頭,配料區,8,4.物流与人流分离。,人流与物流混合,通 道,休息区,通 道,通 道,人流与物流分离,休息区,9,以機能別分離佈置
4、,產生搬運的需求,減少搬運次數,增加搬運批量,在製品增加,多量少回搬運,交期時間過長,空間需求變大,整批不良產生,管理負荷變重,在製品量增多,批量生產特徵,10,除了機器設備的佈置方式不同,還有以下相異點: 1.合理化的方向. 批量生產:多機台作業 流線生產:多製程作業 TPS的合理化方向:朝”多製程作業”方式來努力.,11,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机 多机台水平操作,1人4机 多工序垂直操作,12,2.作業員的技能. 批量生產:單能工 流線生產:多能工,機能水平式佈置,作業員操作單一工程,一人同工程多機台操作,單能工,以機能別分離佈置,人員獨善其身化,作業技能單
5、一化,人數需求固定化,機械速度高速化,效率追求個別化,缺乏彈性生產能力,產量無法依市場需求變化而生產,13,3.在製品的流向. 批量生產:亂流方式 流線生產:整流方式,14,1.不良產生多發.2.原因難以發掘.3.解決問題費時 4.不良來源誤判.5.製程抽驗過多,15,4.機器設備選用 批量生產:高速度高價格大型化高稼動率等 流線生產:速度不太快廉價小型高可動率等.,16,二.为何流线化生产难以实现,1.生产设备大,没有办法进线.,成功事例:异音房,聽异音 自働化,小型化,大型,17,2.每條線配這樣的設備,成本高.,組立 NPS A線,組立 NPS B線,組立 NPS C線,組立 NPS D
6、線,組立 NPS E線,組立 NPS F線,中間過道,組立 桿前線,鐳雕機,切桿機,鐳雕機大 且貴,18,3.此设备噪音大,灰尘大,进线影响质量. 4.目前的產線沒有空間容下其他設備. 5.改線要花好幾萬元,還是不改,浪費成本.,19,三.流线化生產八原則,1.單件流動(小批量流). 經由單件流動的方法,將浪費”顯現化”的思想與技術.,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流
7、线化生产的起点。,20,2.按流程順序佈線.,水平布置：100件/批，1批移动1次 垂直布置：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费,例,A,A,A,B,C,C,水平布置,A,A,A,B,C,C,垂直布置,C,B,B,21,22,3.生產同步化(同期化). 3.1:由於各個工序的CT不同,所以就影響整條線的順暢性,為什麼? 3.2:我們所追求的是:各個製程的生產速度都保持相同的速度,即所謂”同步化” 3.3:我們追求”全體效率”,而不是”個別效率”. 3.4:個別改善不等于系統改善.,生产速度不同步的后果： 中间
8、在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长,C/T,T/T,工序/作業員,23,4.多製程(工序)作業. 4.1:當生產的需要量變動的時候,在工作上及作業同仁的配置上,容易解決. 4.2:適應市場上需求量的變化,施行少人化的作業方式.,铣床,铣床,铣床,CNC,CNC,CNC,磨床,磨床,磨床,铣床,CNC,磨床,磨床,铣床,CNC,磨床,铣床,CNC,24,5.多能工. 要做到少人化的境界,必須要培養多能工.,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，
9、有利于提高整体效率。,少人化,25,省力化,省人化,少人化,1.省力化: 通过改善,使各制程的C/T降低,则为省力化. 省力化一般通过使用传送工具(例如:滑槽.输送带.滚筒.台车)和夹(治)具来实现.,人数还是4人.,26,2.省人化: 在省力化的基础上,将两个或两个以上工序合并,从而达到减少人力的效果,则为省人化.省力化一般不会节省成本,省人化可以节省成本.,人数由4人降為3人.,27,3.少人化: 根据需求数不同, 可灵活调整生产线人数的生产方式.,市场需求量:12支,市场需求量:10支,市场需求量:6支,生产力都没有变:2支/人,28,6.邊走邊做的走動作業. 6.1:TPS的作業方式是
10、:作業員的姿態必須符合一人多製程的作業方式的要求,即一面走動,一面進行作業. 6.2:管理者必須對此點有充分的認識,並且能夠與作業員做耐心解釋.例如:母親在廚房作飯的方式,坐著作業能談得上 邊走邊做嗎,29,7.設備的小柔快流. 怎樣理解設備的”小柔快流”?,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,手工化,动力化,机械化,自动化,高速度 高产量 多功能 泛用化,大型化 固定化 高价化,智能化,人使用设备,设备帮助人,人辅助设备,人管理
11、设备,人适应设备,弹性化 灵活化,多样少量 短交货期 低成本,设备配合人,小型化,流动化,有弹性,设备发展史,变换快,30,小型化,流动化,有弹性,变换快,质量稳定,运转稳定,高速度,高产量,稳定,速度适中,设备随需求增减组合 人员物料顺畅流动,通过局部切换 适应不同加工对象 适应不同加工要求,只需更换模具刀具等 可满足各种不同产品 快速切换节省时间 实现多样少量混流生产,31,8.U形布線(L,形).,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一
12、致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,32,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,33,发表时间,1.仔细观看6个短片,请各组派代表说明,短片内的优缺点.,34,P Q 分析,掌握各品種(Product)的生產數量(Quantity) ， 將其分析並加以圖表化 將各種的產品 (材料、配件) 區分 (層別) 為群體 預測有關各群體的生產量 依生產量的大小順序，排列成群體 橫軸舉產品種類 (產品群體
13、) P ，縱軸取生產量 Q，依生產量的大小順序加以排列，並繪製成圖表 從 P-Q 圖表考慮作為配置的產品分割、綜合。Q 的取法最好採用配件的數量、重量、容量為恰當(非採金額).-金額則採用ABC分析法 曲線的上方(A) 採取產品編組的配置，以謀求連續化生產的方式；曲線的下方(C) 以機能別編組進行個別生產。中間(B) 雖像 A 或 C ，但可當作連續化生產。,四.PQ及PQPR分析應用,35,P Q 分析,(Q),36,依 PQ 分析所作的生產方式與佈置的關係,37,多品種工程分析表,產品名,工程名,38,PQPR CHART (Part Quantity/Process Route Anal
14、ysis) (產品數量/製造過程表),PQPR Chart : 1. 幫助確認產品族(Product family)包含哪些產品 2. 幫助確認眾多產品中哪些具有相同製程順序 3. 顯示共用資源 4. 容易依據產品(料件)數量繪出柏拉圖，並依 80/20 原 則顯示主要製程,39,D一部主要客戶廠牌PQ圖,40,D一部主要客戶廠牌PQPR分析(加工),41,D一部主要客戶廠牌PQPR分析(磨包),42,五.GS流线化改善案例,問題点：生產線不連續,價值流有停滯,影響L/T,改善対策：將線尾合併的線內.layout重新規劃,搬運至入庫區(20m),改善前,改善後,原流程:聽異音,磅重, 清管,上膠塞,AQL全部集結在線尾區.造成搬運,在制浪費,改善案例1 產線連接,線尾AQL.,43,改善結果: 1.利用原線尾入庫區 270M2, 布2條新PUT線 (面積節省 2440M2),改善案例2 產線Layout,44,搬遷後的PUT線(從E棟2樓搬到A棟1樓),PUT線全貌,PUT 磨光線,PUT 包裝線,改善案例2 產線Layout(第一次改善),45,改善前: SI(室)抽驗前倉+成品倉面積為: 476,改善案例2 產線Layout(第一次改善),46,改善案
