柔性生产计划与排产管理培训

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1、课程讲师: 王 辉 Kim,柔性生产计划与排程管理,如何获得最大的培训收益,1. “空杯”心态 2. 参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享 3. 分析现在，面向未来,还要：化繁为简、化简为道、化道为用,1）Craft 手工生产,2）Mass 大规模工业化生产,3-a ）Automation + Integration 自动化+ 系统集成,4）Lean + Hi-Tech+ SCM 精益+ 高科技+供应链,3-b） TPS-JIT 丰田准时化生产,初期工程规范 个人技艺 低产量 灵活性大 通用性差 效率低 操作者质量自检 自制率很高 业主自治+“主人翁”,产品与工艺的标准化、通用化、系列

2、化 生产导向的效率化福特流水线/IE 大批量少品种 工艺集中布局+大型专用设备 质量专检+抽检 自制率较高 专业职能分工 “经济人” “契约”供应商 财务会计,多品种小批量-低成本的改善与柔性化 适当自动化+小型通用设备+快速换装 产品族布局+“一个流”生产 需求拉动+综合资源利用率 TQM+ 差错预防 外包率较高+ 本地化“伙伴”供应商 跨职能小组+“社会人”+终生雇佣,改善整个价值链 精益工厂+精益供应链 精益自动化 ERP+ JIT TQM+ 六西格玛 核心竞争力+ 战略合作伙伴 OBM+ OEM “复杂人”+ 内部期权+企业文化 “平衡式”绩效-BSC 全球化+ 本地化,多品种小批量-

3、高资金、高科技投入的柔性化 自动设备/机器人-FMS+ Robot 信息技术集成/MRP+ CIMS 模组化外包+项目综合管理 量化管理 + 统计质量管理 “经济人” +“社会人” 持股战略供应商 管理会计,工业革命19世纪末 欧洲主导,20世纪初 50年代 美国主导,20世纪50 80年代，欧美主导,20世纪60 70年代，日本主导,20世纪90年代21世纪 美国+ 欧洲 + 日本 + 中国 + 主导,卖方市场 生产导向,买方市场 营销导向 全球化,差异化-时间-质量-成本,生产运作管理演化史,1、柔性生产系统分析 柔性生产对策-计划策略分析精益价值流图分析 2. 柔性生产的计划系统 年度策

4、略生产计划的组织-需求预测月度主生产计划产能负荷计划 物料需求计划 3、排程与控制 订单流管理 周/日排程计划 急单/插单大订单处理 小订单处理 现场调度与跟踪 - 库存控制 系统工具 4、绩效管理与改善,培 训 内 容,1 柔性生产系统分析,销售,紧急订单多 批量小 市场需求波动大 新产品投放加快 产品规格更改频繁 交货期短 快速响应 质量 价格 ,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外成本,1.1 市场压力和柔性生产难点分析,柔性生产计划与排程管理,标准化不够 停工待料 积压库存 设备故障 生产变更次数多 质量问题 沟通障碍 员工技能 ,强势供应商 MOQ采购约束 交货延迟 采购周期

5、长 ,应对多品种小批量/内外部干扰的 的柔性生产对策分析,企业战略规划,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划与控制,车间生产,出货-配送,基 建,工艺-设备配置,厂区布置,车间布置,采 购,生 产 管 理 模 式 和 机 制,广义工厂管 理,狭义工厂管 理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量控制,人力资源,制造型企业的要素构分析,柔性生产分析与对策参考表,产品与工艺的分析（生产导向） 市场与客户需求的分析（营销导向） 瓶颈约束（例外管理） ,1.2 生产类型与计划策略分析,柔性生产计划策略

6、之隆中对,低产量 低标准化 一样一件,多品种 较低产量,大批量 高标准化 大宗产品,少数主要 产品较高 的产量,工艺混杂 的流动 (单件生产),间断的 顺序流动 (成批生产),连接的 顺序流动 (流动装配线),连续工艺流动,特种 设施,大型机 器设备,汽车 组装,制糖 工业,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,产品-工艺矩阵(Product-process matrix, PPM ),工 艺 流 程 结 构 寿 命 周 期 阶 段,1. 2. 1 基于产品与工艺分析的生产方式,流程型 Vs 离散型,流程型工业 石油化学工业 塑料 制药 洗涤剂 农药和化肥 金属冶炼 纺织 烟草 酿酒 饮

7、料 造纸等,离散型工业 加工/装配型 汽车制造 机床工业 工程机械 电子设备 计算机 家用电器 家具 服装工业等,两种生产方式的主要区别,备货生产方式 （ MTS, Make to stock） 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点 顾客定制程度较低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式 （ MTS, Make to order） 收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，按

8、“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,1. 2. 2 基于市场需求分析的生产类型,还可将订货生产方式分细分为 订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式ATO 预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品 类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高 既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求 代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式ETO 按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造 三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方

9、式MTO 按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作 产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期 如果预测不准，造成原材料和外协件积压 生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织在产品生产,按订单组织最后工序,按订单组织加工与最后工序,按预测采购 部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程,OLT,备货生产型,订货组装/包装型,订货制造型,订货工程型,生产管理类型与 订单交付期（OLT，Order Lead Time),交货日期,OLT,OLT,

10、OLT,订单处理,制定生产计划,采购、外委、运输、进货检验、仓储,生产准备,生产、加工、装配、搬运、存储、检验,终检 仓储 出货,产出提前期分析 Production Lead Time ( PLT) Throughput Time ( TPT) Total Production Cycle Time ( TPCT) Door to Door Lead Time,关键,B,A,C,A,B,C,占 用 资 金,销售额/出货量,ABC（2-8法则）分析 产品与客户的分类,关键,关键,1.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）,1）产能的限制 产能小于市场的需求 工程能力，过程能力不足 生产的质量

11、未能达到市场预期的水准 2）市场的限制 市场的需求小于产能 3）物料供应的限制 供货商无法如期供应所需的原料 4）新产品研发的限制 缺乏新的产品 新产品未能迅速上市 5）管理政策的限制 传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴 6）思维的限制 传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？,瓶颈管理（TOC，Theory of Constraint）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步,1.2.4 计划策略分析矩阵,材料通用性 + BOM分析,材料专用用性 - BOM分析,+流量ABC分析-,提前期宽裕量 +,提

12、前期宽裕量 -,MTS PTS,MT0 PTO,MT0 PTO,MTS PTS,?,1）B/C类客户：交期延长 or 价格杠杆 2）A类客户：内部成本/绩效补偿 改善生产系统，缩短生产周期 改善供应链，缩短采购/供应周期,产品规格通用化替代： 1）内部技术规范与协调 2）外部客户技术协调,MTO：按单生产 MTS：按库存生产 PTO：按单采购 PTS：按库存采购,（OLT-PLT）,Product,Process,计划策略脱困路径之一： Design for Manufacture / Cost,标准化、通用化、系列化 变量消减工程（VRP, Variety Reduction Program

13、） 消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等 工程师：PDM（产品/工艺设计数据库） 采购员：采购目录数据库 跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产 供应商早期介入,低产量 低标准化 一样一件,多品种 较低产量,大批量 高标准化 大宗产品,少数主要 产品较高 的产量,工艺混杂 的流动 (单件生产),间断的 顺序流动 (成批生产),连接的 顺序流动 (流动装配线),连续工艺流动,特种 设施,大型机 器设备,汽车 组装,制糖 工业,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,工 艺 流 程 结 构 寿 命 周 期 阶 段,主要的应用领域：,计划策略脱困

14、路径之二： 流程与时间的改善,短期策略： 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）,中长期策略 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） 精益生产改善 供应链改善,神奇的丰田汽车公司 19801994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务,1990改变世界的机器 1996精益思想 敏捷制造 1994 21世纪制造企业战略 BPR 1990 企业再造,1.3 精益价值流图析,精益价值流图分析,1、有效识别和转化客户需求 2、绘

15、制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流）,3、主要的问题是什么？ 产生这些问题的原因是什么？ 4、改进（未来价值流图）,价值流图是一种系统分析工具,帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源 将精益概念和控制技术结合起来 分析当前 情况（“当前状态图”） 规划未来方向（“未来价值流图”）,www. evsm. com Value Stream Mapping,价值流的当前状态图,划分/选择产品族 描述顾客要求 画出基本生产工艺过程，收集

16、过程数据 描述物流与库存 描述信息流 画出时间增值轴,2. 生产物流图,3. 信息流图,4. 时间增值轴,1. 描述顾客的要求,产品族,市场需求节拍与生产节拍 产品变型的数量 单件生产周期（CT） 换产调整时间（C0） 机器开动率（uptime） 生产批次间隔（EPE） 操作员人数 包装大小 工作时间（减去休息后的工作时间） 废品率,了解掌握重要的生产过程数据：,通过“未来状态图”来反映 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题,需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略,物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？,信息流 5. 你将把内部关键控制计划