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1、,瑞安市超声电器有限公司 班组长管理（现场版）,Derek Li 20171226,*积极进取、不断提升的学习型组织；*公平、公正、公开的工作环境；*及时反应、快速高效的工作机制； *主动担当、协作互助的工作氛围；*化繁从简、步调一致的工作方法；*严谨细微、追本逐源的工作态度,金牌班组长综合管理能力提升训练,Derek Li 20180131,*积极进取、不断提升的学习型组织；*公平、公正、公开的工作环境；*及时反应、快速高效的工作机制； *主动担当、协作互助的工作氛围；*化繁从简、步调一致的工作方法；*严谨细微、追本逐源的工作态度,3,课程内容安排,.班组长的角色认知 .班组长的一日管理 .
2、标杆现场创建技术 .员工教导O J T培育 .带好下属激励下属 .做好下属辅助上司,班组长的角色认知,1,班组长地位和使命 班组长的素质要求 班组长的角色转型 卓越班组组成结构,5, 班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力； 班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,1.班组长的地位和使命,6,班组长,下属,公 司,上司,同 级,是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人,是工作上的协作 配合者 是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁,是
3、直接领导 是作业教练是绩效考官,1.班组长的地位和使命(续) -班组长承上启下的角色,7,要以身作 则,而不是 以身作“贼”。,管,教,做,2.班组长的职责和任务,8,没有方向,没有目标,没有计划,三忙班组长,三拍子班组长,茫 然,盲 目,忙 乱,3.班组长的素质要求,9,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,3.班组长的素质要求,10,企 业,班组长,班组长必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,3.班组长的素质要求,11,精 品： 能力高 意愿高,卓越班组长就是“精品”,毒 品： 能力高
4、 意愿低,报废品： 能力低 意愿低,半成品： 能力低 意愿高,3.班组长的素质要求,12,由技术型人才到管理型人才:,管理就是透 过众人把事情做好!,4.班组长角色的转型,13,管理层技能分析:,4.班组长角色的转型,14,5.卓越班组的组成结构,15,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,班组长的一日管理,高效率的早会实施 班前要准备的事情 班中要控制的事情 班后要总结的事情 班组日清管理标准,2,17,工作任务待办清单法:,填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作
5、;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC 三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。 美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法： 1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。 2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。 3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。,1.班组长的工作计划,18,重 要,不重要,不紧急,1,2,紧 急,3,4,优秀班组长的时间管理：,.把每天要做的 事情列一份清 单； .确定优先次序 从最重要的事 情做起； .每天都这样做,经典格言:列清单、排优先、抓重点。,1.班组长的工作计划,例子:
6、普通人与成功人士的时间安排比较,如何做好时间计划-第二象限工作法,注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。,1.班组长的工作计划,20,.早会进行的原则： 一个中心: 让员工感动 、激动 、心动 、冲动 、行动。 两个基本点: .快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑是最好的生产力。 三个进行方法(三明治法): .赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励,2.高效率早会的进行,21,品质/效率/成本 5S/纪律/风气,要求事项,头日情况,问候,信息联络,今日安排, 早会的内容,一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天
7、的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。,2.高效率早会的进行,22,.早会前必须检查的事项：,2.高效率早会的进行,23,海尔集团班组早会形式:,2.高效率早会的进行,24,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方 面入手,方能确保准备充足！ 经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,3.班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备,25,生产准备检查表,26,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求 .从班前控制到班后，不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理; .对每一天、每一个人、每一件事进行控制; .控
8、制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,4.班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法,27,4.班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果,28,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,4.班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控,5.班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,6.班组日清工作标准,31,月 日 班: 海尔集团班组日清表 班长:,6.班组日清工作标准,6.班组日清工作标准,案例:松下车间班组日清制度范例:,33,1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检,1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制 3.不接受、不制造、不传递不良品,1.作业员:清扫/润
9、滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防,6.班组日清工作标准,做好作业管理的“三按三控” 严格执行质量的“三不政策”,做好质量的“三自三检”,做好设备的“三级保养”,34,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,标杆现场打造技术,3,目视化班组现场的打造 规范化班组现场的打造 傻瓜化班组现场的打造 动态化班组现场的打造 活性化班组现场的打造 人性化班组现场的打造,36,班组现场六化标准,1.班组六化现场的概念,37,目视化是一个注重有效沟通的
10、全公司系统，目的在于,沟通相关信息,突出存在浪费,采取整改措施,以便,以便,2.班组六化现场之目视化,一个强劲的目视管理系统寻求传递几个关键信息：1.识别 标识和地点;2.生产状态;3.标准作业流程;4.业绩信息;5. 改变与改善。,38,缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法:,员工未遵循 期望的方法,无法矫正 变异情形,无法了解 变异情形,期望的方法,不清楚 且无法了解,流程发生变异,期望的方法“在 我们脑袋”里， “人人都知道”,2.班组六化现场之目视化,未明确或未 明显可见,无法确保人 员遵循期望 的方法,39,WORKSHOP,优秀班组生产现场的目视化管理具有什么特征?如何打造出具有“六
11、化标准”的可视化标杆班组。,2.班组六化现场之目视化,40,班组现场目视化的主要内容:,2.班组六化现场之目视化,41,2.班组六化现场之目视化,2.班组六化现场之目视化,43,发现隐 藏 的问题,让员工 了解流程,第一次 就做对,傻瓜化班组现场的要素,让员工 判断对错,让员工 照 标准作业,3.班组六化现场之傻瓜化,44,人工组装在线的安灯制度,3.班组六化现场之傻瓜化,3.班组六化现场之傻瓜化,46,4.班组六化现场之规范化,47,以明显可见的标准来促进作业人员遵守正确的作业方法,4.班组六化现场之规范化,4.班组六化现场之规范化,49,以静态反映动态,以动态反映静态。,5.班组六化现场之
12、动态化,50,5.班组六化现场之动态化,51,6.班组六化现场之活性化,52,6.班组六化现场之活性化,53,6.班组六化现场之活性化,54,7.班组六化现场之人性化,55,7.班组六化现场之人性化,7.班组六化现场之人性化,57,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,员工教导与培育,4,O J T工作教导的意义 新老员工的教导方法 工作教导的四阶段法 班组多技能工的培养,59,1.员工能力与资格分析,能力,发展期,能创新技术、改进生产工艺,级别期,可以为师带徒弟,熟练
13、期,自己判断解决问题,自主期,认定业务技术技能,独立期,见习期,发展阶段,操作娴熟 赋予资格,操作精湛 赋予等级,独立工作 无需监督,独立工作 无需监督,不能独立 开展工作,3,0,6,9,12,15,进程,注:数字是相对的,单位一般是月,60,2.班组长对教导的理念,能力源于基本功,61,3.工作教导的主要内容,62,全公司年度课题团队活动,品管圈或工作改善小组,读书会或学习圈,派职责 授权与委,谈回馈 绩效面,检讨会议 工作进度,承分享 经验传,3.工作教导的主要内容,63,4.有缺点的教导示范,(1).只用说的 (2).只用做的 (3).边说边做 (4).不认真的教导,64,WORKSH
14、OP,某些企业的车间管理，采用“师傅带徒弟”的教导培训方式,请您分析这种教导方式的利弊,并 针对不足提出改善对策。,4.有缺点的教导示范,65,何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题： 生产延期多 质量不良多 机械故障多 安全事故多 缺勤辞工多 生产效率低 员工士气低 不遵守纪律 作业准备差 工作现场乱 -,5.OJT四阶段指导法,66,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司,没有学不会的下属,将熊熊一窝,兵熊熊一个,员工教导四阶段法： 要 领:说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。 提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。,5.OJT四
15、阶段指导法,67,5.OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,工作教导前尽量放松学员们的紧张心理； 工作教导前告诉学员学习的内容与目的； 确定学员以往经验和对作业的掌握程度； 教导时使被教导的员工处于正确的位置。,1,工作教导中将主要步骤给学员示范讲解； 逐步进行，强调重点，说明常犯的错误； 态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。,2,工作教导中请学员独自做并纠正其错误； 工作教导中让学员边做边说明操作步骤； 工作教导中让学员进一步重申操作要点； 及时的赞美，增加其信心直至学会为止。,3,观察:确认动作、程序、要点已正确掌握； 改善:纠正员工错误动作,修正不良习惯； 疑问:指明可以向谁请教,引导学员提问。,4,68,顾问师在济南和上海某企业生产班组利用OJT指导现场改善!,5.OJT四阶段指导法,69,工作教导评鉴表,(训练员专用)
