杰出班组长管理实务课程

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1、,杰出班组长管理实务,第一部分：班组长的角色认知,班组在企业中的地位和作用、角色认知和功能 、班组长在企业中的地位和作用、班组长职责权限 、成功主管应具备条件、班组长的成长与挑战 、基层主管的成功之道、角色扮演技巧、管理素质案例分析讨论,班组在企业中的地位和作用,1.班组是企业生产经营活动的基本生产单位 2.班组是企业最基层的管理单位 3.班组是生产流程的衔接要素 4.班组是提高职工素质的基本场所 5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队,班组长定义,定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。 使命： 根据公司目

2、标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。,角色认知和功能,角色认知和功能,角色认知和功能,正确承接指令,理解本意、目的、期望； 带领执行团队完成任务； 重视执行工作品质； 去除公司管理死角；,成功基层主管应具备条件,内涵和素质:全面和客观看事情 管理方法与技巧 专业能力,成功主管应具备条件,主管与非主管差异 职责范围不一样 主管人员管理的是一个团队 形象 思维 承上启下,成功主管应具备条件,对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者 忘我 宽容 执行力：传授/率先士卒/细心 了解部署，提携部属,班组长成长与挑战,如何培养自我 学习心 提升意志管理 判断力：历练/方法吸收

3、 知人善用 情绪管理,基层主管的成功之道,了解部属习性-工作习性 扩大知识面 不断提升-基本的自我要求 多付出关心 身教-形象领导,基层主管的扮演技巧,融入团队 教师角色 严父慈母 团队领导者 绩效评估者:公平客观/标准尺度,角色,新官如何上任,是大胆决策,还是边走边看? 是一上任就改弦更张,还是按兵不动? 是树立权威,还是推行工作? 是随大流,还是独来独往? 是争取共识,还是自行其事?,新官如何上任,1.改变思想 2.开展工作 a.分析形势 b.变革慢行 c.早出成绩 d.吸收失败的教训 3.明确自己的职责任务 4.带人先带心,游戏,如何知道自己已经胜任班组 长的角色或距离角色的要求 还有多

4、远?,课堂练习,管理案例讨论分析(时间10分钟),第二部分、班组长如何管好生产现场,为什么要现场改善？浪费成本之贼、运用工作改善的方法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗； 现场问题分析与解决随时注意现场、6M(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)； 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)； 随时注意现场3备(备人备机备料)； 时间管理能力测试和管理方法； 班组长每日工作要项与检查要项； 变生产后准备为生产准备； 分组讨论：如何在现场进行改善；,为什么需要现场改善,讨论问题,浪费在哪里 笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命接订单，

5、拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。 1、不良的浪费 从设计到出货，有许多不良产生并引发其他的费用，包括： 设计不良； 采购不良； 制造不良； 调整修理； 返工返修； 客户退货； 检验增加等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 2、物料的浪费 不良品的浪费； 制造过多的浪费； 库存过多的浪费； 失落短少的浪费； 单价过高的浪费； 规格过高的浪费； 因设计用量太多的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 3、人手浪费 间接人员； 搬运； 取放； 等待； 重复； 步行； 停工待料； 设备闲置及故障； 熟练度不足； 未借用设备工具； 动作不当； 作业不平衡； 作业者更换等等。,浪费成本之贼,

6、浪费在哪里 4、时间浪费 人手浪费导致的时间浪费； 处理不良的浪费； 换模换线的浪费； 无效作业的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 5、其他浪费 自动化的浪费； 能源的浪费； 资料的浪费； 工具、设备的浪； 空间的浪费；,浪费成本之贼,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识 1、问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问

7、题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识 2问题意识的形成 1、问题的再认识 面对问题，应有正确的心态去认识。 有比较才有问题：把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。 好，还要更好：不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。 越早发现越容易解决：问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。 面对问题才能解决问题：问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机就是转机：面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。 2、阻碍问题意识的大敌：以下的错误观念往往影

8、响了问题的发现与解决：差不多/没关系/没问题/没办法，不可能/没面子/攻击、抗辩。 3、问题意识形成的条件 存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状； 强烈实现目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识：3问题的分析与解决 问题的表达方式：要将问题用5W1H具体化 What_什么事？ Why_为什么发生 Who_责任人是谁？ Where_发生地点？ When_发生时间？ How_状况、程度如何？ 问题的种类与要点 发生型问题：已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决 探索型问题：精益求精，不断改善与强化。 设定型

9、问题：即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。 解决问题的步骤（ PDCA的过程）：问题的发现（主题的设定）/收集事实决定目标/分析事实，检讨改善的方法/制定改善计划/改善实施/效果的检查与标准化/管理制度化,（二）工作改善的方法、技巧 1改善的目的 求效率更少的资源，做更多的工作。 求品质力求一次做好，不出纰漏。 求安全避免工业伤害的发生。 求经济降低成本，增加效益。 求效果提升士气，创建良性的企业文化。 2工作改善的观念 a投入:没有全身心的投入，不会有好的改善创意。 b你好、我好、大家好:改善是双赢的策略。 c资源有限、脑力无限:相信人的潜能，尤其是众人的智慧。 d挑剔

10、:正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。 e整体共识:把团队利益放在第一位。 f判断好坏:有基本的判断力 g“客户”导向:了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进 h随时随地:改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。,改善的十种精神 1、舍去原有的观念，凡事求变求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少50点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息 8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境,改善的十大抵抗 1、那种东西没用 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、

11、虽然是个很好的方案，但 4、成本无法降低！ 5、我们也一直这样努力着！ 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，早在20年前我们已经尝试过了！ 10、我们对这件事最清楚了！,常见的改善方法 剔合排简法； 改善的12要点； 脑力激荡法； 愚巧法； 3MU检核法； 5W1H法 4M1E法； 动作经济原则； 缺点列举法； 希望列举法； 逆向思考法； 水平思考法； IE手法；VE手法；QC手法；,剔合排简法 1、剔除（Elimination） 此项作业（动作）可否剔除/此项作业经努力可否消除掉； 可否减少工作环节或时间/

12、是否可以不必搬运； 是否可以减少作业人数。 2、合并（Combination） 几个作业可否同时进行/几项作业可否合并进行； 工程分割是否适当/工程之间负荷平衡度如何； 检验工作能否合并。 3、重排（Rearrange） 作业顺序可否重排/工作流程可否重排； 工厂布置可否调整/物流线路可否改变。 4、简化（Simplifocation） 有无更简单的替代方法/工具可否改善； 可否机械化、自动化/全检可否改成抽检； 检验的量可否减少/可否缩短搬运距离/可否减少库存。,改善的12要点,3MU检核法 所谓3MU法，即利用对周围的各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。,推行改善提

13、案活动 根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。 改善的六阶段及其步骤： 问题是什么？ 现状调查 改善构思 改善案的评价（提案） 改善案之实施（实施报告） 跟催,标准化和简单化是节省成本的基础 企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致可以归结为以下三条： 1、储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产； 2、工作方法有依据可循，减少不必要的沟通； 3、简化产品、物料的种类。 简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续给繁为简，节省人力时间、材料。 标准化对象：产品和

14、配件设计、原料和配件采购、工治具、生产流程与操作方法、办公室工作,什么是标准化,企业内部人员将技术要求编制成文件是否实现了标准化？,班组技术创新步骤,执行技术标准 执行中发现问题 非正式场合创新 将创新方案提交上级批准 重新标准化,6M管理,人 机 料 环 法 成本或时间,3随时管理,随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺) 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量) 随时注意现场3备(备人备机备料) 案例分析：如何在现场进行改善,问题或难题处理方法：真实案例重现,某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组,一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉,导致生产线停拉，在

15、此之前,已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页:,班组的组长的反应与处理措施,A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。 B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单 C、向上司请求支援-要求借用其他班组的设备； D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。 E、提出解决办法-要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。,问题或难题处理的方法,对难题的反应-保持平静的心态即冷静 审度情况 作出短暂应变措施 提出解

16、决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进,案例练习,某日某电子生产企业一生产线，由于一员工不严格按作业指导书规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？,变生产后才准备为生产准备,人：数量/培训 机器设备工具 料： 方法：作业指导书等,生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。 生产准备状况调查表,完,时间管理能力测试,1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情； 2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作； 3你是否经常寻找你所需要的物品和资料；