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1、班组长管理技巧,课程说明,第一讲:班组长的使命与职责 第二讲:班组组织与班组建设 第三讲:班组生产管理 第四讲:班组质量管理 第五讲:班组物料管理 第六讲:班组设备与工具管理 第七讲:班组的现场管理与6S 第八讲:班组成本管理 第九讲:班组人员管理,第一讲,班组长的使命与职责,班组长的地位与界定,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行。,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表执行者的立场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接
2、上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小, 责任不小。,企业班组长的现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),计划 组织 沟通(培训、下命令、会议) 控制 决策,班组长的管理艺术,班组长的使命,提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目
3、标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系 领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班 组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手。,班组长的产生形式,行政任命 公开招聘 员工推举,角色认知,对自己角色的规范,权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉
4、。,假如每天的作息时间为:8:0017:00,12:0013:00为午饭时间。实际工作时间为480分钟,那么管理人员每天的最基本安排应该如下:,时 间 怎么做,7:558:00 准备阶段,开启现场大门,更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神,使之处于最佳状态。,8:008:05 开早会,安排 事项,简明向大家说明昨天生产结果,通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排,注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。,8:058:10 确认生产 是否开始,下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位,开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准
5、备就绪。,班组长的职责,(接上),8:1017:15 随机确认 作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。 抽检510台,确认是否符合要求。 监督质量记录表有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业,杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训,尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际,向上级报告。,8:1017:15 随机确认 材料库存,调整单品,部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。,8:1017:15 随机处理 不良品,分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好不良品报告单上报。 严防不良品流至后工序。 必要时,通力合作来处理。
6、,(接上),8:1017:15 确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时,适当调整。 质量达不到标准时,及时对策。 作业工时高于目标时,立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化,情报共享,8:1017:15 随机推行5S活动,率先遵守5S规定,检查部下执行情况。 结合实际,加大对修养的再指导。,17:1517:25 确认生产结束,投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写生产日报表。 清洁作业环境,做好“五防”工作。(防尘、放火、 防水、防鼠、防盗) 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。,班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权 员工调配
7、权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权,班组长的素质要求,专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力,班组长的技能要求,新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品,班组组织与班组建设,第二讲,组织垂直层级设置,总经理:负责本公司生产经营管理的全面工作,除重大的事项向董事会报备外,为各项决策之核定人。 副总经理:依据需要设置副总经理若干名,协助总经理工作,各自分管职能相近的几个部门,其中生产系统中设置生产副总一名。 部:公司各职能部门,以“生产部”称之,各部门设
8、一名经理,经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室):公司各部内因工作内容,性质不同,可以设置若干个车间(科室),各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名。 班组:车间内视工作分工需要,可以设置若干班组,各个班组设置班组长一名。,1、组织建设,人员:人力资源(合格的人才与人力) 设备:动力资源(枪) 材料:供应资源(子弹) 方法:技术资源(标准) 环境:保证资源(方位) 信息:沟通资源(传递),根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”(兼职) 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”(专职与兼职) 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算
9、统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员,2、制度建设,晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,班组生产管理,第三讲,1、 班前计划,1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理,1、在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试 人员岗位的安排和产能设定 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接
10、者未到不交班; 2、接班者没签字不交班; 3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间; 2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班; 2、事故没有处理完不接班; 3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件,生产中的异常情况应得到消除; 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘; 认真做好原始记录; 搞好工作场地卫生清洁; 接班者到岗后,交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗; 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况; 提前15分钟召开班前会; 没有发现问题及时交接班,并在交
11、接班记录上双方签字; 接班者到岗后,交班人员要说明情况。,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加,白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。 提前15分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。 车间领导具体指示。,2、 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、进度控制与横向协调,1、在作业过程中 应把握的内容,生产作业计划是否明确合理; 计划调整对人员、设备及其他方面的影响; 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; 员工的工作技能(交叉式多能型); 缺料,设备故障等引起的停产时间; 不良发生的原因及对策,
12、不良品的善后处理; 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; 生产是否正常,能否完成生产计划; 是否加班事宜; 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处。,2、进度控制与横向协调,进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调,3、 班后总结,1、订单完成后的总结 2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,一线主管主持 班组“六大员”介绍 分别介绍: 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率,2、班后会的管理,交班者全体都要参加,白班交班时有一名车间主管参加; 岗位交班后准时召开班后会; 各岗位
13、人员介绍本班情况; 值班班长要进行综合发言; 车间主管具体指示。,班组长的基本方法: 经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究。 班组长的注意事项: 如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈。,班组质量管理,第四讲,1、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,要求员工按工艺、按图纸、按标
14、准操作 (上岗前培训及现场指导) 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,2、三按,进料控制 过程控制 成品控制,3、三控制,不制造不良品; 不流出不良品; 不接受不良品。,4、品质的“三不政策”,班组物料管理,第五讲,现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如:礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料,如机油、柴油、抹布、皮带 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品制造现场完成
15、的成品尚未检查或入库者。,3、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序,4、在制品流动管理,在制品:即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等,处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。 在制品流动管理:可以实现均衡生产;消除半成品仓库。,班组设备与工具管理,第六讲,1、 班组设备的日常 “三级保养”,1、一级保养由操作人员负责 2、二级保养由班组长负责 3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上),每日工作前检查: a
16、.将尘埃、污物擦拭干净,滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否,传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中),工作中: a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况,有否异常声音、振动、 松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣,以决定是否停机; g.发现不良,应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下),工作后: a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备,清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后,并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导; 特殊部位的润滑及定期换油; 突发故障的排除及精度的调整; 一级保养人员异常