《精益班组长育成培训课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益班组长育成培训课程（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人才育成 持续发展,精益班组长育成,培训内容,一、什么是精益？ 二、什么是班组长？（角色认知） 三、班组长的正确心态？ 四、班组管理的基本原则？ 五、班组长管理的七大任务？ 六、班组长日常管理内容？,通晓成事之规律，方持不灭改善心,一、什么是 精益 ？,TOYOTA公司介绍,1.丰田生产方式的起源,1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。,1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。,1985年美国麻省理工学院在历时5年的第
2、2次汽车产业调查时指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。,2.历史的见证,2003年全球五大汽车公司经营实绩,3.精益告诉我们什么？,A. 顾客志向的思想(顾客满足) 依据生产顾客 “所必要的, 在必要时, 生产出必要量” 的JIT的顾客志向的思想. 与“后工程是顾客”. “工程内创造品质.”的思想彻底一致. B. 浪费去除的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 纳期视为浪费，追求少量的设备, 人, 在库, 不良和短的L/T时间 . C. 尊重人的思想(社员满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无法用钱来衡量的.一
3、个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力.,基本思想,原价节俭观,提问. 为创出利润的方法中，哪个方法最合理 ?,原价+利润=价格(1):原价累计方式,生产主导型,价格-利润=原价(2):原价节俭方式,市场主导型,成本意识弱的企业,成本意识强的企业,销售价格 = 成本 + 利润,利润 = 销售价格 - 成本,希望得到的加在 成本上的金额,1)制造产品所花费的成本 2)以现在制造产品为前提, 浪费和成本意识比较弱, 所花费的费用都成为成本,销售价格由企业决定 1)与竞争企业售价保持一致, 而成本高时,会蒙受损失 2)售价定为能够产生利润的 价格,就会因
4、为没有努力 降低成本致使产品滞销,1)必须在顾客所期望的 售价以下 2)为了创出高收益.必须依 靠人的智慧来降低成本,销售价格由顾客决定 如果自已公司有比其他 公司品质好,价值低的 产品,其价格将会成为 销售价格的基准,消除浪费,在销售价格 中降低成本的结果,成本意识与竞争力,人的动作,不产生附加价值的部分,不产生附加价值但现在需要的部分,产生附加价值的部分,需要,改善,除去,降低成本=彻底除去非附加价值,成本可以无限下降 （改善无止境）,精益生产的核心问题,真正的改善,错误的改善,工作,移动,移动,工作,移动,工作,移动,工作,移动,=,=,浪费去除,工数节减活动 (原价节俭),只把必要的
5、作成 最少的人员.,根据浪费的去除,在作业者的业务量中, 工作 占有的比率高才是真正的改善.如果无作业改善增加作业量的话,只能说是劳动强化.,过量生产的浪费,空手等待的浪费,加工本身的浪费,搬运物流的浪费,过多库存的浪费,无效动作的浪费,制造不良的浪费,啊，浪费巨大！,现场的7大浪费,减少时间浪费=增加利润,资本周转率,A和B各有100元做白菜生意,白菜的进价是1元/斤,白菜的卖价是2元/斤,1.购进白菜后在自由市场销售日清日结,2.购进白菜后卖给超市日清月结,问：3个月后A和B谁赚的钱多？,后工程引受,前 工 程,后 工 程,物品,移动表,看板,后工程引受方式,强 买,物品,S T O R
6、E,顾 客,部品装饰,推卸的方式,前 工 程,后 工 程,越是多生产就越安心,1个 引受, 1个 生产,情报是由最终工程流向最初工程，在根据此情报制品进行机种变更后，从最初工程送到最终工程.,J I T,能率观,真正的 能率,生产性 = 生产量/投入量,生产性 = 需求量/投入量,表面上 能率,A. 表面上 能率, 真正的 能率,B. 对比个人的能率，还是追求全体的能率,（1）,（2）,C. 活人化,活人化:把少人化的人员配置在适材适所， 使其发挥最大的能力, A. 对象集团中，选定最有能力的人. B. 给予高层次的业务，开发个人的能力. C. 技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己
7、来做. D. 进行改善活动或教育，培养人才. E. 会成为缺勤, 休假者的替换人员.,在库和L/T,A. 利息负担增大. B. 占地方. C. 发生搬运,取放的浪费. D. 容易发生不良. E. 发生多余的管理费用. F. 提前使用材料或部品. G. 提前使用能量.,不好的原因,制造L/T = 在工在库天数 在工在库量 =在工在库天数*1天生产量,全部掩盖工厂的诸多问题. 问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.,不良,机械故障,过剩原因,交替时间过多,工程间能力不均衡,工程管理的 不足,外加工管理的 不足,在库造成的 问题点 被隐蔽,在库删减造成的 问题点 浮出表面,水面,莲池 =
8、工场 / 水面 = 在库,在库是工厂的毒药.,改善观,生产是由人来进行的，生产出不良品, 纳期迟延, 原价上升等.制造的原点是人，所以在于人的意识上. 作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置 ，制定作业顺序,方法，去除一切的 浪费以标准作业为基准,进行改善. 设备改善表示导入新设备（自働機）或以无人化为目标的自动化线体的改造.所以设备改善会花很多的钱. 因考虑资金充足，先进行改善的话 ，就不会有凝聚智慧的作业改善. 设备或机器是构成生产的流程体系的要素，也是为达成生产的道具. 改善生产流程的是应由人的意识的转换开始.,意识改革 作业改善 设备改善,品质观,不接受不良，不制造不良，不流出不良
9、,重视Just In Time(必要的物品按必要的量, 在必要时生产) 的制造方法中，不能出现不良. 不良会混乱生产节奏,阻碍流畅的物品流动, 另外，会成为发生其它浪费, 成本增加的原因.,A.自主检查的必要性：,为提供给顾客满意的物品, 没有必要按照设备品质的物品生产.在各制造工程中，牢记后工程即是顾客的理念, 不向后工程提供不良的物品成为只要的事情.在精益生产方式中.以全数检查为基本，每个作业者有高度的品质意识，对自身的作业确保品质.(品质是在工程中完全创造出来的)检查工程以外的检查作业，无论怎样也不能创造出附加价值. 必须进行的检查应由各工程实施标准作业包含的自主检查，保证全数是良品.,
10、B.自働化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业人 员主动使之停止的能力,警示灯有效工具之一,小LOT生产,精益生产方式采用小LOT生产. 一直认为小LOT生产会使成本提高, 但是从进行缩短准备交替时间的改善活动中，体现出了小LOT生产的益处.,小LOT生产的主要利点如下.,压缩在库, 缩短生产L/T. 其结果是容易对应生产的节奏. 容易决定生产的优先顺序. 容易进行平均化生产. 对前工程品质情报的迅速的反馈变成可能.,1.在这里考虑对前工程品质情报的迅速的反馈 的利点来看, 小批量生产的情况下, 后工程发现前工程的不良会迅速，即能够把这个品质情报送给前工程. 2.LOT、S
11、IZE越少, 情报越会迅速地送给前工程. 生产出不良的当时，不良原因也容易了解，时间越长不良原因越不容易了解. 如发生不良的话，在小LOT生产中，因没有工程间在库，后工程会发生作业等待，随着前工程为了后工程不发生等待的浪费，会努力不生产不良品. 3.在小LOT生产中， 生产出不良的话，不可能流畅的进行生产, 同时，主要以品质情报的迅速的反馈来消减不良为着眼点.,小LOT（批量）与品质,4.精益生产体系？,通过消除浪费以缩短制造周期，实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短周期、最佳安全性、最高士气,准时化 （在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品） 认真的策划 连续流生产 拉动是生产 模具快
12、速交换 高效率物流系统,自动化 （异常发生时立即停止） 一出现问题，停止、呼叫、等待 异常警示灯 人机分离 误动作防止系统 就地品质管理 解决问题的根本原因,人员与团队 挑选 人事系统 决策 共同目标 交叉训练,稳定的生产（均衡化生产） 稳定且标准化的流程 目视化化管理,持续改进,减少浪费 三现主义 解决问题 问5次为什么 注意浪费的形式,“精益模式”理念,二、什么是 班组长 ？ （角色认知）,国家的繁荣在于经济； 经济的发展在于企业； 企业的兴衰在于管理； 管理的活力来自于企业文化； 企业文化的核心人才育成（培养） 人才培养的重点班组长,思考：世界级制造业管理演变的历史带给我们的启发-,班组
13、长,上司,成果，结果,认可，价值,1.班组长的位置？,管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。,企业,管理,领导,现场管理者是什么,2.班组长是现场管理者？,创造更多价值的现场的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来创造成果的人 指导作业或分配业务的人,知 ： 行 ： 用 ： 评 ： 训 ：,必须懂得如何更好的教育和训导,知道的多,付诸行动,善于驾御和带领下属,公正合理的评价正确有序的管理,作为现场管理者要做到,3.班组
14、长的角色？,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,游戏规则的制定者和维护者,下属面前的班组长,我是经营者的化身（做该做的事） 主动面对困难的工作（能力提升） 责任感（部下的错误是上司的责任） 工作迅速、讲求效率（为生命负责） 科学方式工作，以数据说话（非感觉） 持续改善（对应环境变化） 积极行动、坚持到底（少说空话） 培育部署、共同成长（三赢） 融入企业价值观（积极应对）,班组长的自律准则,4.班组长的行为规范？,T.W.I.,JR,JM,JS,JI,作业指导 Job Instruction,人际关系管理 Job Relations,作业改善 Job Methods,安全作业 Job Safety,
15、四种,技能,有关业务管理的知识 有关职务管理的知识,两种知识,5.班组长必备的知识和技能？,提高产品的质量 降低成本 防止安全事故 保证生产任务的完成 提高生产效率,6.班组长的任务？,基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力打成团队目标,1 达成任务 2 辅佐上司 3 激励与培育下属 4 解决问题 5 团队合作,7.班组长的主要职责？,制定生产计划（月，日）,作好使用材料，零部件的准备工作,使用的机械、 装置、专用 工具和一般 性工具准备,恰当地配置作业者,作业的标准化管理,生产进度的把握和交货期的管理,作业环境的维持，提高,对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策,生产业绩的评价
16、和提升,作业现场的改善和指导,维持和作业者及他人良好的人际关系,安全卫生的维持和提高,作业者的教育训练和培养,维持和提高工作现场良好的氛围,班组长职责“十四”条,责任感,有远见,领导才能,班组长的素质,8.班组长的素质要求？,身体：健康，具有符合年龄的体力 性格：明朗、稳健、守约、宽容、幽默 人品：谦虚、率直、感情丰富、正派、多兴趣 人际：善解人意、洞察别人情感、公平交往 礼仪：绅士、礼仪规范、外表良好 心地：诚实、追求进步、愿为他人服务 人生观：有自己的人生观、职业观、价值观,具有现岗、现职，专精的工作技术,精通各种管理方法,重视培训教育,精于改善活动,具有良好的工作关系和领导风格,班组长应具备的五大条件,优秀班组长所具备的特质,充分的自信心,关心别人,坚忍不拔的个性,专精的专业基础知识,丰富的经验,超强
