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1、现场问题发掘与分析解决技巧对于制造型企业而言，如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话，纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的。为了应对竞争形势，就要设法把制造现场的体制予以提升，最终将存在的问题解决。由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发现，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。 1、制造业现场的定义 制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定，包括以下两个部分： 直接从事生产制造的车间 这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工
2、车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。 技术支援部门 这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门，就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种资源的管理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。 2、制造业现场的基本目标 问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。对于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：制造业现场的基本六大目标示意图在以上六大目标中，重点是“PQC
3、D”四个方面： 产量（Production）产量目标对于制造型企业来说是非常重要的，因为制造业通常情况下毛利率都不会很高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来获取利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。 品质（Quality） 所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）创造出真正具有价值的商品。 成本（Cost） “成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。 交期（Delivery） “交期”目标，意味着企业的交
4、货期必须能够满足客户的要求，否则将根本无法适应市场竞争的需要。 3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响 以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面： 产量 如果产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效（生产力）已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况。 品质 在产量得到保证的前提下，如果产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户维修需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。 成本 品质低下对成本也会造成负面的影响，但成本的居高不下则必然会导致售价的攀升和利润的降低，直接与
5、制造企业的产销经营目的相违背。 交期 如果经常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。某高尔夫球球头生产厂的亏损问题某高尔夫球球头生产厂采用脱蜡精密铸造技术，利用废钢来生产高尔夫球球头。企业创建七年以来一直亏损，企业老总百思不得其解，而其营业部经理更是因为严重的交货延迟而成为众矢之的、苦不堪言。经过咨询顾问对其生产现场的调研，结果发现在其生产制造过程中，研磨工艺是瓶颈工序环节，而在研磨工序中存在着以下奇怪的现象： 该工序中每一个作业员旁边都有三堆材料，与通常制造业两堆物料（一堆已完成的，另一堆为待加工的）的情况完全不同。通过质询发现，三堆物料中有一堆
6、是有待加工的，而另外两堆是已经加工完成的球头，其中一堆为合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。 由此发现，该企业常年亏损的症结在于过高的不良率，即产品品质不良，从而进一步延伸导致生产周期时间被延长，打乱了原有的生产计划，造成机器、人力成本的巨大浪费。随着市场竞争环境的改变，制造型企业所面临的现场问题将日趋严峻。 1、制造型企业面临的新经营环境 目前大部分的国内企业都是采用OEM或ODM的订单生产型态。所谓OEM（Original Equipment Manufacture），即定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司寻找各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高
7、品牌附加值（具体来说，OEM，代表原始设备制造商；而ODM，Original Design Manufacture，则代表原始设计制造商）。在目前情况下，实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面： 多品 / 多批 / 小量生产 越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时（短时间內）生产多项产品（如极小批量投产）的挑战，这就要求能够实现迅速的生产批量转换。 订单交期大幅缩短 制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应付经常出现的紧急插单以及客户订单內容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场管理的难度。 产品寿命周期快速缩短 随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率
8、明显加快了，因此，制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。 订单售价滑落 现在已经进入到了制造型企业的“微利时代”，由于同类品的急剧增加，产品的售价不得不大幅滑落，甚至已经迫近到了制造成本的边缘。 2、形成严酷经营环境的因素分析 严酷经营环境的形成是有着深刻原因的，具体原因包括以下内容，如下图所示：经营环境的改变示意图图解： 如图所示,不难发现： 产生如此严酷的经营环境的一个重要原因，即在于客户不愿意继续囤积过多的库存，而是一旦发现库存不足，再提交订单给制造商，并要求快速交货，这就直接造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。 而客户对降低库存的要求，则
9、来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。 3、更深层现场问题的挑战 为了应对日趋严酷的经营环境，制造型企业不得不通过内部挖潜，尝试在制造现场进行以下的挑战： 极短的制程周期时间； 不容许出错的作业，因为一旦出错就难以补救； 灵活快速解决现场阻滞现象的能力； 快速达到高水平的要求，包括作业熟练度； 低库存之下仍能应对订单需求，需要更紧密有效的备料管理； 低毛利之下还能经营的体制。【案例1】 丰田公司的安灯制度 在丰田公司的工厂中，普遍在机器里设有可探测异常状况，并在探测到异常时自动使机器停止运转的装置。在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索称之为“安灯绳”（and
10、on cord），以使整条生产线停止作业。每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，就立即停止生产。丰田通过这种方式将品质管理的责任交到员工手上，让他们感觉到自己的责任，同时也感觉到自己的权利，知道自己的作为有影响力。不仅如此，这种方法还极大地提高了快速解决现场阻滞现象的能力，最大程度地缩短了制程周期时间的延迟。 这种安灯制度就是所谓的“定点生产线停止制度”（fix position line stop system）：当某工作站的员工按下“安灯”按钮后，该工作站便亮起黄灯，但整条生产线仍然持续作业，生产管理者必须在该工作站上的零部件送到下一个工作站之前就做出相应的处理反应，否则安灯就会变为红
11、灯，这一段的生产线就会自动停止。当生产管理者能够立即解决出现的问题，或认为可以在零部件输送到下一个工作站时可以解决问题，就再一次按下按钮结束自动停止生产线的指示，这样生产线就不会停止。这就要求，生产管理者必须受过严谨的标准化程序训练，这样才能知道对安灯信号做出适当的回应。【案例2】 台湾手机流通大厂的经营策略 航国际公司是台湾手机流通最大的一家企业，为了应对“快速的产品替换”以及“功能更强和价格更便宜”等手机销售市场的变化，先后采取了以下一系列的应对措施： 强制性的小批量销售和紧密巡回交货机制。 该公司要求其销售部门在销售同一款手机时只准出售三到四只的数量，超出不准多卖，但是同时要求其下属经销
12、商，每一次只要存货下降到两只的时候就必须与自己联系，并保证24小时内一定补货到位。为了实现如此的要求，该公司组织起了两百辆的车队，在台湾不同地区进行部署，以便随时到各地的经销商那里进行巡回。 售后服务集中维修机制。 该公司以上的措施在实施之后发现其运营成本非常高，并无法通过有效的手段予以克服，于是便进一步改变了策略：由公司统一提供集中的维修服务，避免经销商增加额外的成本。然而，不久之后该公司便又发现这种措施对高成本的克服有限，于是又进一步利用其母公司超强的客服能力与自身的客服团队进行整合，从而实现低成本下的24小时上门维修。 通过不断地自我提升，联行国际将其竞争对手远远地抛在后面，巩固了其在台
13、湾手机行业中的霸主地位。实际上，联行国际这种尽最大努力降低库存的尝试体现了“精益生产”的思想，它也正是通过这种思想来应对整个竞争环境的改变的。处理任何问题，人们初始的态度通常都可以分为两种，即消极的态度和积极的态度，引申到制造业现场问题的应对和处理方面，同样也有着消极思维和积极思维的划分。1、消极思维的表现消极思维是指在处理制造业现场的问题时，就好像鸵鸟遇到突发事情一样，第一反应就是将头埋到沙子里，从而对问题采取回避、悲观的态度。【案例】菲律宾小家电工厂的停工待料问题某菲律宾企业是一家华人成立的公司，主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。该企业经营了六七年的时间，始终亏损。为了改变企业的现状，
14、他们邀请资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研。在最后由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参加的调研报告会上，资深顾问首先向董事长反映了现场调研的结论，即停工待料是交期延误和现场生产力低落的原因，并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。在听到如此的结论后，董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的情况下，企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致，竟然黯然神伤，独自离席回到董事长办公室不肯继续主持会议解决问题。在董事长离席之后，由咨询顾问主持并继续开会。首先，咨询顾问对该企业的信息部门 ERP系统实施现状进行了评论，提出了暂时不要理会已经上马的ERP 系统
15、所能够提供的帮助。这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。其次，咨询顾问进一步提出，应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机。从以上的内容可以看到，董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。值得注意的是，在很多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用积极正面的方式来解决问题。2、积极思维的立场在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场，以下四种是基本的积极思维的立场： 早一步改善就可以存续经营在同一个产业中，不同企业所碰到的问题不会相差多少，企业只要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上风。 站在上风的贏家，永远让次级对手跟不上沿着上一个思维，必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。换言之，
