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1、房地产行业的竞争态势分析目前我国房地产业的竞争呈以下特点：1企业数量多，规模普遍偏小，每个企业占据的市场最高份额也极其有限：19982003年，我国房地产开发企业虽由24万家增加到37万家，但房地产企业规模仍然不大，到2003年房地产企业平均资产仅为1091亿元，而作为实力较强的房地产上市公司中的前十强，其平均总资产也只有60亿。从盈利能力来看，在2004年房地产百强企业中，利润超过10亿仅7家，利润在510亿也只有8家，35亿元的有13家，在13亿的多达43家，更有29家利润总额不足1亿元。从市场份额来看，内地市场化程度较高的上海、深圳排名前10位的开发商的市场占有率分别为23和20，而香港
2、前9位的房地产商的市场占有率达到80。在全国范围内，2002年万科在全国的市场占有率仅094，而美国前三名的房地产企业的市场占有率达到45。以上数据表明，我国房地产市场集中度比较小。2房地产市场是区域性市场，房地产东西部发展不平衡：东部地区在企业规模和投资、开发规模方面均大大超过西部地区，而东部又主要集中在广东、上海、北京、江苏、浙江五省市。以2003年为例，五省市的年开工面积和年销售面积均超过全行业的38，以占全行业3315的企业数实现的营业收入超过了全行业总收入的一半，利润达到了行业总额的88。国际资本市场流动是指资本从一个国家或地区移动到另一个国家或地区，包括资本流入和资本流出。改革开放
3、以来，中国利用外资弥补了中国国内建设资金的不足、增加了国家税收和外汇收入、促进了经济结构调整和产业结构优化，也加快了中国经济和世界经济的融合。同样，利用外资对中国的房地产市场发展也正发挥着越来越重要的作用。然而，在房地产业进一步对外资开放的同时，企业面对外资巨头的猛烈冲击，未来数年内必然面临重新洗牌、规模整合的现实。根据国家队外经济贸易部的统计，外商对华投资的比例中房地产的比例达到20%左右，并且基本保持稳定，是除了工业以外的第二大投资行业。房地产行业竞争策略：1企业合作、产业战略联盟是解决资金、土地等生产要素紧缺的有效途径；战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是企业之间达成的既超出正常交
4、易，但又达不到合并程度的长期协议，它所强调的是伙伴之间的全面相容性，重视的是彼此间某些资源的共同运用。市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商，也促使开发商积极谋求联合，以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。2品牌化经营是企业发展的必由之路；未来的市场竞争就是品牌的竞争。据一项关于对居民消费与市场品牌的调查表明，无论是居民日常消费品市场还是耐用消费品市场，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一
5、般在70一80左右。由此可见，消费者已从单纯注重消费商品的物质效用向物质功能外的其他效用转变，部分消费者已进入“品牌消费”阶段。房地产开发项目在空间上的不可移动性使得它在营销上与一般商品不同。房地产开发企业必须把项目和企业形象、声誉结合起来吸引消费者。信誉卓著、企业形象良好的开发商，其开发项目有极大的感召力。3提高顾客满意度是企业竞争的关键所在；与家电等行业不同，房地产业没有垄断性的核心竞争力，房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势。因此对于企业来说，关注顾客的终身价值，以最有效的途径来满足顾客期望，获得顾客满意和企业获利的均衡，谁就会立于不败之地。当然，获得顾客满意需要房地产开
6、发企业具备创新和把握市场的能力。只有使用新的经营管理手段，开发新的建筑产品并提高产品的附加值，在及时了解需求动向的基础上，寻找市场供给与需求的最佳结合点，才能真正的提高顾客的满意度。4人力资本和组织文化将成为现代房地产企业发展的重要战略资源在知识经济时代，人力资本增值能力高于非知识资本，而组织文化，包括企业的价值观、理念和行为规范，又对企业的发展提供强有力的支持。一个现代企业在竞争中兴衰存亡，越来越取决于其所拥有的知识资本和组织文化等战略资源的存量和有效的制度安排能力。5价值链管理是房地产企业竞争致胜的根本途径；房地产行业发展规范化，专业化特征日益明显。在房地产开发价值链的企业集群中，开发商位
7、于价值链的顶端。单个企业难以在整个价值链的各个环节都做得最优。从价值链的角度来参与竞争，加强链上各经济主体的管理与协调尤为重要。以价值活动、效用体系、运营体系三维共同支撑的价值链管理模式是房地产企业实现业主价值最大化与企业生存发展的有力保障.【国企公选考点】国有企业更应破除“官本位”公选王网站认为，经过多年改革和市场经济的考验，国有企业的用人机制已大为灵活，但“官本位”的意识仍然比较普遍地存在。在很多国企员工看来，似乎只有“当干部”才算受到了重用，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”。这就造成千军万马过独木桥的局面，大量支撑企业发展的专业技术人才升迁无望，价值难以充分体现，积极性创造
8、性受到压抑，影响了国有企业吸引人才、留住人才、用好人才，制约着企业核心竞争力的不断提升。进一步深化国有企业改革，必须彻底走出“官本位”的困扰，推进用人方式和人才待遇的多元化，开辟选人用人“第二通道”，把合适的人放到合适的位置上。开辟选人用人“第二通道”，就是要建立一个全新的职务序列，让每一个人才都有施展才华和发挥作用的舞台。中国石油辽宁销售公司作为央企的地区公司，对此进行了大胆的尝试。我们根据销售企业自身特点，建立了适应各类业务发展需要的“职业经理人”制度。这些职业经理人，有善于做业务的，有善于钻技术的，有善于管人管事的，有善于做单项工作的，企业都把他们很好地使用起来，而且可以不受领导职数的限
9、制，根据能力和业绩随时晋升为不同级别的职业经理。其中，特级职业经理享受和处级干部同等的收入待遇，高级职业经理享受和科级干部同等的收入待遇。职业经理人岗位的设置，为企业员工充分展示自己的职业能力和专业才干，提供了宽阔的舞台，既为提拔干部储备了“人才库”，也为人才使用和企业发展提供了“蓄水池”。开辟选人用人“第二通道”，实际上就是对企业人才实行分类管理，适合当干部的就进入干部序列，适合做业务的就进入业务序列，两个序列的人才可以相互流动，交替晋升，真正形成“工作分工不同，事业机会均等”的选人用人机制。在这样一种机制下，国有企业在选拔干部的时候，就可以排除一切困扰选贤任能。因为有了“第二通道”，当干部
10、和不当干部的待遇没有太大的差别，“升职”和“加薪”不再紧密关联。所以，干部“能上能下”有了去向，探索干部“任期制”有了可能。选人用人机制是搞好国有企业的源头活水，让企业“活”起来，必须首先让人才机制“活”起来，从根上解决体制机制僵化、创新能力不强、缺少市场开拓能力、人才济济但往往人浮于事等问题，使国有企业获得更加持久的经营活力和市场生命力。由于开辟了国企选人用人“第二通道”，中国石油辽宁销售公司营造了一个机会公平的人才成长小环境和人心思进、人才辈出的生动局面，企业发展逆势上扬。近年来，在国际经济低迷，国内经济下行压力加大的不利形势下，企业经营业绩大幅攀升，实现了主营业务收入和利润的高幅增长。企
11、以才立，业以才兴。脱胎于计划经济的国有企业，要成为市场经济的弄潮儿，不断提升抗风险能力、持续盈利能力和市场竞争力，必须树立全新的人才观、价值观，必须把衡量人才的标尺从行政级别转向经营业绩。只有这样，才能培养造就出适应市场经济环境和企业发展需要的各种专业人才，让各类人才因市场价值和业绩贡献获得同等的社会尊重，国有企业才能在市场经济大潮中继续保持蓬勃持久的生机，创造出新的辉煌。房地产行业正经历蜕变，核心竞争力将是产品和服务楼市经历了黄金十年的高速发展之后，利润空间正在被逐步压缩。相关机构数据显示，截止目前，沪深A股125家房企平均净利润率只有9.1%，历史首次跌入个位数。在行业利润下滑的背景下，房
12、地产市场走向分化，多数大型房企寻求多元化发展，与此同时，部分中小房企正逐渐剥离房地产业务。观察家采访多位业内人士表示，房地产行业正在经历蜕变。房地产投资减速、房企数量减少、房企利润下滑、房地产景气指数低迷，房地产行业已发生根本性的改变，从过去什么人干房地产都能赚钱变为不管是什么样的房企想要赚大钱都非常难。而对于房企未来的核心竞争力，专家都不约而同地提出应从产品和服务入手，融资、创新能力、土地储备等将成为未来房企致胜之道。陈宝存：企业死了 房地产还在独立经济学家、楼市春天派掌门人陈宝存现在整个房地产行业都在分化，一方面由于三四线城市人口导入还没有完成，其购房需求没有那么快的增长，导致库存较高；另
13、一方面，一二线城市优质土地拍卖将尽，很多房企拿不到地，即便万科、恒大，在一二线城市也很难拿到优质地块。而拿到地的，不少也是不适合开发或者当下不适合开发的土地，反而成为其劣势。在这样的背景下，不少房企选择转型或者退市。但如果以此来说房地产市场不行了，那完全是胡说八道。企业死了，房地产还在。也许中国只需要两千家房企，不需要八万家这么多，未来减少几百家、一两千家是正常的。很多中小房企实际上是项目公司结束使命了，或者拿地之后根本没有能力开发，转让给其他公司，最后剩下的就是有资金实力、能融资的房企，这种企业才能活得很好。张月：未来大型企业会越来越强新港地产董事总经理张月大型企业在控制成本、现金流、操盘水
14、平、控制风险方面有优势，整体运营能力明显好于中小型企业，未来大型企业会变得越来越强，中小型企业在市场上处于不利位置。此外，由于资金原因，很多中小型房企没有土地储备或者拿不到土地。房企没有土地作为生产资料，肯定需要新的发展途径，这是市场趋势。房企未来的核心竞争力在于用户的使用满意度。不怕价格贵、位置偏，怕的是业主和商家对物业的满意度不高。开发商如果能够将产品作为核心竞争力，让购房者得到良好的物业增值，那我相信这具备非常强的竞争力。未来的房企应该是极具社会责任感，为业主和用户考虑、集思化服务的企业。另外，还要考虑如何保障居住的安全性，居住的舒适度，未来的保值增值。我相信很多企业，实际上已经在朝这个
15、方向努力。随着竞争的加剧，随着精细化模式的建立，未来我们的房子会越来越好，越来越漂亮，越来越舒适。何流：房企走向精细化服务四川邦泰投资集团副总经理何流目前，三四线城市房地产供应量比较高。很多城市都是土地财政，依靠土地供应获得财政收入，前几年市场比较好的时候，土地供应量偏大，造成很多地市的房源供应量充分。房地产白银时代的到来，导致市场分化，对能够生存的房企要求越来越高。房企管理应更加精细化，产品具备差异化，服务做到精细化，很多不具备这方面条件的企业慢慢就会退出房产行业。谢逸枫：融资创新能力成竞争关键亚太城市房地产研究院院长谢逸枫宏观经济下滑压力直接传导到房地产企业，资产投资下滑比较厉害，表明房地
16、产投资的增速一直在减速，这种减速最直接体现在房企数量开始下降、房企利润开始下滑；房地产景气指数从2014年到现在，一直没有达到100，基本上都是90多。这表明房地产行业已经发生根本性改变，从过去的什么人干房地产都能赚钱改变成不管是什么房企想要赚到大钱都非常难。这是为什么大型房企要转型、中小型房企被收购、吞并。房企竞争力，第一还在于融资能力。房地产开发的贷款比例非常高，现在减持非常厉害，导致很多中小房企向银行借不到钱，出现资金破裂，导致破产。如果企业没有融资能力，一旦银行不借钱，或者销售出现问题，就只能死掉。第二是资源整合能力，从拿地到开发、融资到销售一条龙的整合把控能力。第三是土地储备能力，一个房企如果没有土地储备的话，是走不长远的，如果土地储备足够开发十年，可能市场好的时候，开发五六年就开发完了，那么这样的房
