生产计划与进度控制管理教材

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1、1,主讲：陈锦河 老师,生产计划与进度控制,张家港佳钰企业管理咨询有限公司,2,课程大纲,一、生产管理的基本概念 二、生产能力的评估 三、生产计划的安排 四、工作指派与进度管制 五、交期延误的预防与解决对策 六、实例说明： 某企业客户订单交期延误改善实例,3,生产管理基本概念,1.生产管理的意义 2.生产管理的组织与功能 3.生产管理的主要型式介绍 4.对多种少量生产的管理 5.生产管理的二大主轴 6.生产管理的作业流程 7.生管人员应有的职责与特质 8.生产管理绩效衡量指标,4,生产管理的意义,生产管理具有广义与狭义两种意义。_的生产管理专指如何计划与管制生产工作，_的即指一切与生产有关的企

2、业经营全般机能的配合与发展而言。 不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归根究底可以用以下简单几句表示： 以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动。,5,生产管理的组织,6,生管组织的功能,能与营业部门协商出一个适用的“销货计划” 能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单 加以限制； 能对物料控制人员做好督促； 能做成一个完美的生产计划； 能因应订单的起伏，事先做好_分析， 提前准备； 能确实控制生产进度； 进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法 并采取行动。,7,生产管理的主要型式,存货生产型 订货生产型 混合生产型,8,存货生产型

3、,管理方法: 客户订单不与生产直接挂关系； 生产依据是依_计划量的需要； 适用产品： 标准产品； 重复性订货产品； 少种多量产品； 半成品。,9,存货生产型,优点: 交货快速； 管理简单； 品质稳定。 缺点: 风险性高； 库存积压。,10,存 货 生 产 型,投产点,最高存量,投产点,零库存,安全存量,存 量,生产时间,一 次 投 产 量,时间,11,适用: _之产品； 个别规格之产品。 做法: 接到订单后再安排生产； 参阅下页流程。 缺点: 交货期长，市场竞争力低； 操作复杂、管理困难、管理成本高。 克服的方法: 产品或物料标准化； 运用电脑整合系统。,订货生产型,12,订货生产型,13,混

4、合生产型,适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再使用订单生产。,14,对多种少量生产的管理,为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。 产销方式与生产型态之关系:,15,多种少量生产管理之特征: 生产计划的特征- 交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、影响整体计划； 加班多、委外多。 机器设备特征-以泛用设备为主。 作业人员特征-以多能工为主。 管理特征-事务作业繁多，管理应及早电脑化。,对多种少量生产的管理,16,如何将多种少量 中种中量 少种多量: 二分法之生产管理； 将生产量分

5、为中种中量及多种少量的生产方式， 并采取不同的管理方式； 发展标准化产品，有所为有所不为；ex: Acer mate 发展系列产品。,对多种少量生产的管理,17,多种少量订货管理二分法,18,生产管理的二大主轴,生产_,生产_,19,生产管理作业流程,20,生管人员的职责,一、确定生产产品、数量、交期； 二、生产前_及_分析、估计、工作准备； 三、生产计划及进度安排； 四、确实掌握生产所需之各种物料供应状况； 五、生产工作分派与协调； 六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理； 七、有关出货之各项联络工作； 八、定期参与产销协调会、召开生产会议； 九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录； 十、其

6、他有关生产活动、检讨会等之参与。,21,生管人员应有的特质,具有_观念； 具系统分析、整合、判断之能力； 有较强的沟通协调能力； 对_与_充分了解； 具有耐心及抗压力； 高度的IQ 、EQ 、AQ； 主动积极之工作精神。,22,生产管理绩效衡量指标,23,生产能力的评估,1.标准工时的测定 2.生产线平衡分析 3.产能规划与负荷分析 运用实例：产能分析的工具 4.产销不平衡的因应方式,24,标准工时的测定,1.非科学化的方法 A.经验的方法 主事者 / 资深作业者直接臆测 易争执 / 无依据资料 B.历史记录法 运用工时记录单作资料来源 运用简易统计方法分析,25,2.科学化的方法 A._测时

7、法( Stop Watch Time Study ) 传统方法：用途 / 适用性最广 B.预定动作时间标准法( PTS ) 以动作的科学分析为主体 例如 : MTM - 2、MODAPTS、Work Factors 适用于人体作业 C.标准_法( Synthetic Data ) 以作业单元为主体对象 适用性很广 / 易为现场人员所接受,标准工时的测定,26,实测工时,_,_,_ 工时,_ 工时,正常工时实测工时 ( 1 +评比系数 ),标准工时正常工时 ( 1 + 宽放率 ),评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性,宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放,标准工时计算公式,27,平衡损

8、失指标： CT即节拍时间MAX（各工序分配时间） 分配时间作业时间工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高,生产线平衡之运算方式,28,生产流程改进（改善前）,29,生产线 平衡分析（改善前）,瓶颈工序： 平衡率计算： 分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=,30,生产流程改进（改善后）,31,生产线 平衡分析（改善后）,瓶颈工序： 平衡率计算： 分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=,32,产能规划与负荷分析,33,生产能力设定,每日生产能力 每日工作小时 生产线编制人数(设备台数) 生产效率(设备

9、稼动率) _率,34, 例1：机器产能分析 60 8Hr 1日产能 = = 6000个 0. 08 生产2000个需求时间 = 0. 082000个 = 160 例2：生产线产能 设定标准配置人数 = 20人 480 20 1日产能 = = 2073个 4. 63,产能分析,35,负荷分析,订单负荷统计： 生管人员于接获客户订单后，应依据 该订单预定投入日期登录于主生产排程 上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。 负荷分析： 若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。,36,产销不平衡的因应方式,若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否

10、合理，并依 下列方法求取产销平衡： 若能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。 若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。 若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订目标。 分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量 降低单位工时产值较低产品之产量。 降低订制产品之产量，而多生产规格产品。 优先生产长期性客户所需之产品。 若市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、设备以达产销平衡之目标。 若受订量低于生产负荷量时，生管人员应依下列方法求取产销平衡： 降低托外加工计划量。 提前生产下一个月生产计划

11、。,37,生产计划的安排,1.生产计划的目的 2.生产计划的排定方式 3.滚动式生产计划的运用 4.生产前的准备作业,38,生产计划的目的,1.配合_计划确保交货日期与生产量； 2.使工厂能配合生产能力从事生产以维持 适当的开工率，俾可防止因工作太多致 使不能如期交货或工作量太少而使机器 设备及人力的闲置时间太多； 3.为_准备及购买零件的基准； 4.调整重要物品与器材等适当的库存量； 5.做为长期的增产计划或特别计划的机器 设备，或人员补充的依据。,39,生产计划排定方式,主生产排程： 月计划： 做为材料之准备 做为人力需求之准备 营业部门与生管部门需产销协调 物料部门依据生产计划，提出物料

12、计划MRP 采购部门依物料申购单提出进料计划 周计划： 做为生产之依据 做为生产之准备 是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改 日计划： 每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上， 机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序,40,主生产排程,41,月计划,42,周计划,43,日计划(生产看板),44,滚动式 生产计划的运用,45,生产前的准备作业,1.工作计划：包括生产产品、数量、交期等； 2._准备及调配； 3.制品规范之核对； 4.参考样品或图面以查对产品品质； 5._之准备及领用； 6.工模、夹具之准备； 7.设备之点检； 8.生产日程表或生产看板之

13、填记； 9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理； 10.其他协调事宜。,46,工作指派与进度管制,1.工作指派的方法 2.生产进度管制常用的方法 运用实例：在制品转移管理的工具 3.生产进度异常的处理,47,工作指派的方法,集中式调派法： 各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。,48,工作指派的方法,分散式调派法： 由生产管制部门将生产日程表或任务单分派于各制造单位管理 人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人,49,工作指派方法 ,50,生产进度管制的方法 数字记录法,51,生产进度管制的方法 甘特图,52,生产进度管制的方法 区线图,53,生产进度管制的方法 在制品

14、移转管理,F,F,F,F,L,L,L,L,G,M,M,G,T,54,在制品移转管理的运用 ,55,生产进度异常项目 及处理对策,56,生产进度异常的处理,使排程更合理化 有限产能排程法之运用 备料管理之强化 缺料分析 备料区设置 使制程质量稳定 防呆式工作设计 更及时的制程品质稽核 生管更及时严密的制程稽催 强化车间现场排除异常故障能力 基层主管能力强化 强化车间人员积极弥补的意愿心态,57,交期延误的 预防与解决对策,1.交期延误原因分析 2.交期延误之处理方式 3.如何确保如期交货,58,交期延误原因分析,1._订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生 产，常使制程管理混乱； 2

15、.产品设计变更频繁，或生产中设计变更、图面管理不佳及签样 过迟致生产延误； 3.用料计划不良，进料不及，制程间在制品移转不顺等欠料发生； 4.制程中不良品过多，影响交货产量； 5.设备故障，人员不足，模具管理差致延误生产，使交货延误； 6.排程技巧不佳，或产品漏排； 7.产能不足，外包困难，工作调派失误等现象； 8.其他（例如：没有生管干部、缺乏生管资料、部门沟通不良、 产销管理制度未建立等）可能造成交期延误之现象。,59,交期延误之处理方式,1.加强_配合： (1) 建立产销管理制度，制定产销权责； (2) 制定紧急订单之处理原则； (3) 生产过程分析与部门权责区分； (4) 制造部门与生管部门之积极配合。 2.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发 设计变更状况。,60,交期延误之处理方式,3.妥善之制程安排 (1) 产能管理与维持 (2) 异常管理制度之推行 4.做好_管理，确实掌握库存资料， 供料状况，避免欠料发生 (1) 妥善制定用料计划 (2) 做好协力厂商管理 (3) 帐物一致之规划 (4) 采购事前管理,61,交期延误之处理方式,5.品管制度之建