管理学-组织行为学复习提纲新

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1、管理学原理与方法,第一章 管理学基础理论 第二章 计划职能 第三章 组织职能 第四章 人员配备工作 第五章 领导职能 第六章 控制职能,第一章 管理学基础理论,1.管理的定义：指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、指导与领导和控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理的基本特征 管理是一种文化现象和社会现象 管理的主体是管理者 管理的任务（设计和维持一种环境）、职能（管理者应该做的事情，包括计划、组织、人员配备、领导和控制）与层次（三个不同层次的管理者：高层、中层和基层） 管理的核心是处理好人际关系,第一章 管理学基础理论,3.管理的性质：二重性（自然属

2、性和社会属性），管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，管理的两重性主要反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性是指管理师生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。 4.管理的有效性：管理既要有效率，又要有效果。效率是指管理活动中投入和产出的比例关系；管理的效果是指目标的实现度。,第一章 管理学基础理论,5.管理学的特点 一般性（与其他专门的管理学相比） 多科性（既用到自然科学的知识，又用到社会科学的知识） 历史性（是对前人管理实践、管理思想和管理理论的总结） 实践性（是一门应用性很强的学科）

3、6.管理学的研究内容 生产力方面：如何配置生产力、如何使用生产力、如何有效使用资源 生产关系方面：如何处理组织中人与人之间的关系，以及如何完善组织结构和各种管理体制 上层建筑：组织内外部环境的适应问题，以及组织的各项规章制度、纪律等于上层建筑保持一致的问题。,第一章 管理学基础理论,7.学习管理学的方法 唯物辩证法：理论与实践的相结合 系统方法：系统的概念（由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的有特定功能的有机整体。）;系统的特征（整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性） 理论联系实际的方法,第一章 管理学基础理论,8.管理思想的发展阶段 19世纪以前：管理思想萌芽，主要以管

4、理实践为主，传统管理思想 20世纪初-1930年：古典管理阶段（泰勒、法约尔、韦伯三个代表人物、代表思想） 1930年-1959年：行为管理科学阶段（梅奥及其霍桑实验得出的人际关系理论学说） 1950年-1960年：管理理论丛林（各种管理思想的出现） 20世纪60年代以后：战略管理 20世纪70年代以后：全面质量管理 20世纪90年代以后：学习型组织、卓越绩效模式,7,泰勒（科学管理之父）的主要观点,（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 （2）实施科学管理的核心问题是劳资双方进行“心理革命” （3）劳动定额原理 （4）必须为每项工作选择“第一流的工人”，并进行培训 （5）标准化原理 （6

5、）实行“差别计件工资制” （7）计划职能和执行职能分开 （8）职能工长制 （9）实行例外管理。,8,法约尔（现代经营管理之父）主要贡献,区别了经营和管理的概念 提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 提出了有效管理的十四项基本原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神,9,韦伯（组织理论之父）主要贡献,提出了理想的官僚行政组织理论体系 认为这种理想的行政组织理论体系必须建立在合理-合法的权力基础之上 理想行政组织理论的特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员考评和教育；职业管理人员；

6、遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系,10,梅奥（通过霍桑实验得出人际关系理论）,职工是社会人 企业中存在着非正式组织 新型的领导能力在于提高职工的满意度，这是提高生产效率的关键,11,行为科学的其他主要理论,马斯洛的需要层次理论：把人的需要分为：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我价值实现需要 双因素理论：保健因素和激励因素 X-Y理论：X类人，Y类人 （威廉.大内）,12,管理理论丛林,管理过程学派（概念）：法约尔、孔茨、亨利.艾伯斯、欧内斯特.戴尔、赫伯特等代表人物。 社会合作学派：切斯特.巴纳德、怀特.贝克 经验或案例学派 人际关系行为学派 群体行为学派 社会技术系统学派 决策

7、理论学派 沟通（信息）中心学派：李维特、纽曼、香农、韦弗 数学（管理科学）学派 权变理论学派,13,战略管理,（1）定义：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求的组织长期稳定的发展。 （2）特点：系统性；长远预见性；对外抗争性；灵活应变性,14,全面质量管理,（1）提出者：美国通用电气公司的质量总经理菲根堡姆，后经日本发展、推广、定型 （2）特点：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策；与供方互利的关系,15,学习型组织与卓越绩效模式,（1）学习型组织的特征：要有领导远见；讲求战略；组织结构应该扁平化

8、；信息在组织内分享；有强的组织文化 （2）卓越绩效标准的核心价值观：领导作用；以顾客为导向；有组织的和个人学习；尊重员工和合作伙伴；灵敏性；关注未来；管理创新；基于事实的管理；公共责任与公民义务；重在结果和创造价值；系统观点。,第一章 管理学基础理论,9.管理环境 宏观环境（一般环境）：经济环境；政治和法律环境；社会文化环境；科技环境；全球化环境。 微观环境（具体环境）：顾客；供应商；竞争者；其他因素,第二章 计划职能,1.计划的概念：指根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 2.计划的内容：5“W”1“H”

9、，做什么，为什么做，何时做，何地做，何人做，如何做。 3.计划工作的基本特征：目的性；主导性（管理的其他职能都是为了促使计划的实现，因此计划工作应要在其他职能之前进行）；普遍性；经济性（计划工作要讲究效率，即投入与产出的比例）,第二章 计划职能,4.计划的种类：按计划表现形式（使命、目标、战略、政策、程序（规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法）、规则、规划、预算） 5.计划的程序：估量机会确定目标确定前提条件确定可供选择的方案评价各种方案选择方案制订派生计划用预算的形式使计划数字化,第二章 计划职能,6.计划工作的原理： （1）限定因素原理：指妨碍目标得以实现的因素。 （2）许诺原理

10、：指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺。 （3）灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。即制订计划时要留有余地。 （4）改变航道原理：指计划工作为将来承诺越多，管理者这定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。该原理可以使计划执行过程更具有应变能力。,第二章 计划职能,7.目标的定义：组织在一定时期内所要达到的预期成果。 8.目标的性质：目标的层次性；目标的网络性；目标的多样性；目标的可考核性；目标的可接受性；目标的挑战性 9.目标的作用：为管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用；目标是考核管理人员和员工绩效的

11、客观标准,第二章 计划职能,10.目标管理：指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各个部门管理人员以致每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各个部门或个人考核的依据。,第二章 计划职能,11.目标管理的基本思想：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。,第二章 计

12、划职能,12.目标管理的实质：强调以目标为中心的管理 ，建立目标层次体系和目标网络，重视人的因素，强调以人为中心的主动式管理 。 13.目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系组织实施检查和评价,第二章 计划职能,14.战略分析:制定战略是组织战略管理的一个主要环节，制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。 15.战略选择：一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（集中多元化经营、混合式多元化经营、横向多元化经营）、防御型战略（合资经营、收缩、剥离、清算）,第二章 计划职能,16.预测:对未来环境所做出的估计。 17.预测的方法

13、：外推法（是根据过去的资料来预测未来的方法）、因果法、直观法、 18.决策问题的类型：例行问题和例外问题 19.决策的类型：按不同决策依据。（按决策问题的条件分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；） 20.决策有效性的标准：满意决策（有限理性决策）,第三章 组织职能,1. 组织工作的特点：是一个过程；是动态的；必须充分考虑非正式组织的影响 2.影响组织结构选择的因素：技术（较早对技术问题进行比较系统的研究的是英国的乔安.伍德沃德，她把各种类型的组织所对应的技术分成了三大类：单件或小批生产技术；大批量或几种生产技术；连续流程性生产技术）；外界环境（较早研究的是汤姆.伯恩斯和斯托克）；组织的规

14、模；组织的生命周期；组织的战略（若是稳定战略，组织结构可能会表现的较为集权，管理宽度也会较宽；若是防御型战略，组织结构则会表现为高耸型，职权相对集中，管理宽度也比较窄。）,第三章 组织职能,3.扁平式结构和高耸式结构的优缺点（优：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺：层次多，管理成本高，上下级沟通不畅，影响下级的积极性。） 4.管理宽度的含义以及影响管理宽度的因素（能力、面对问题的种类、组织沟通的类型与方法、授权、计划、组织的稳定性） 5.部门划分的方法：按人数、按时间、按职能（容易导致“隧道视野”现象）、按产品、按地区、按服务对象、按设备、其他,第三章 组织职能,6.组织结构的类型：直

15、线型、职能型（现实中不存在纯粹的职能型组织结构）、直线参谋型、直线职能参谋型、事业部制、矩阵结构、多维立体组织结构 7.职权的类型：直线职权、职能职权（容易导致多头领导，要适当限制）、参谋职权，以及三种职权的关系 8. 影响集权与分权的因素：决策的重要性（这是影响分权程度的最重要的因素）、高层主管对一致性的方针政策的偏好、组织的规模、最高主管的人生观、手段、营运的分散化、组织的变动程度、外界环境的影响,第三章 组织职能,9.集权与分权的标志：基层参与决策的程度 10.集权制与分权制的特点 集权制：经营决策权大多集中在高层领导；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。 分权制：中下层有较多的决策权

16、限；上级的控制较少；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。,第三章 组织职能,11.组织变革的概念、动因以及组织变革的阻力（来自个体的阻力：经济利益、安全性、求稳性、求全性、依赖性、保守性、习惯性、恐惧性；来自群体的阻力：群体规范冲突、人际关系变革；来自组织与领导方面的阻力：） 12.组织设计的原则：劳动分工原则；部门化原则；指挥连原则；管理幅度原则；集权与分权的原则；正规化原则,第四章 人员配备工作,1.人员配备的系统方法：是把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。 2.人员配备的原理：职务要求明确原理；责权利一致原理；公开竞争原理；用人之长原理；不断培养原理；明确职务原理； 3.管理人员培训的方法：理论培训；职务轮换（非主管工作的轮换、在主管职务间轮换、事先未规定的主管职务间轮换）、提升 4.人员配备的重要性：是组织有效活动的保证；是组织发展的准备,1.领导工作的概念（是指对组织内每个成员和全体成全的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而又信息地为实现组织的既定目标而努力。）与