高级生产经理培训讲义

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1、高级生产经理,课程说明,第一讲: 生产制造企业形形色色的困境 第二讲: 生产经理的使命与职责 第三讲：生产经理与生产作业管理 第四讲：生产经理与质量管理 第五讲：生产经理与物料管理 第六讲：生产经理与设备管理 第七讲：生产经理与现场管理 第八讲：生产经理与人力资源管理,第一讲,生产制造企业的形形色色困境 1、企业现状 2、七大浪费 3、四个瓶颈,1、企业现状 “顺口溜”,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库

2、存堆又高，资金占不少。 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了

3、，现场必改善，内部挖财宝。 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,2、工厂内的七大浪费现象, 动作的浪费 不良改正的 浪费, 等待的浪费, 制造过 多的浪费, 加工过 剩的浪费, 搬运 的浪费, 在库量过 多的浪费,七种浪费,1 不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。,2 制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以

4、为是一种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加； 不能促进改善。,3 加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。,4 搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不

5、产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,5 在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 零部件、材料的库存； 半成品的库存； 成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损

6、失； 隐藏机器故障损失等等,6 等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,作业效率,工时浪费,工厂内的七种浪费,等待的浪费,在库量过度的浪费,两手空闲的浪费,不良改正的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,动

7、作浪费,作业效率,管理的浪费,等待的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7、动作的浪费,一、物料脱节 二、计划不准 三、交期难保 四、协调不周,3、现代生产制造业的瓶颈问题,一、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

8、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,二、生产计划忽略的内容,何时时间 何地地点 何人谁做 何物做什么 为何为

9、什么做 如何做用什么方法 做多少或化多少钱,三、交货延误原因分析图,交 货 期 延 误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,四、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难,销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备

10、有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产,生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管

11、理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,第二讲,生产经理的使命与职责 1

12、、生产经理的地位与界定 2、对三个阶层人员的不同立场 3、生产经理的十大不足 4、生产经理的管理艺术 5、生产经理的十使命 6、生产经理的产生形式 7、生产经理的职责 8、生产经理的角色认知 9、生产经理的权限 10、生产经理的素质要求 11、生产经理的技术要求,1、生产经理的地位与界定,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行.,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层,2、生产经理对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话; 面对他的直

13、接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.,3、生产经理的十大不足,一、只听命令、不善变通 二、只派任务、不重查核 三、只忙琐事、不重协调 四、只重任务、不重激励 五、只重方案、不重实效 六、角色错位、职责不清 七、偏离中心、到处撒手 八、依赖下属、缺乏行动 九、粗心大意、忽视细节 十、追求完美、不讲速度,计划 组织 沟通 控制 决策,4、生产经理的管理艺术,5、生产经理的使命,提高质量管理与控制能力 提高交货能力与协调能力 降低制造成本与提高经济效益 防止工伤和重大事故的发生 培育工厂文化,6、生产经理的产生形式,行政任命 公开招聘 员工推举,7、生产经理职责 职务名称：生产部经理 签

14、证人：办公室主任 直接上级：总经理 直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、涂装车间主任、总装车间主任、 毛坯库管员、外返修组长 辅助下级：统计员 本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。 工作责任：（定期参加每周六工作协调会议） （1）根据营销计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产 计划 （2）了解供应部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任 （3）定期组织召开车间主任会议，以取各车间的生产，协调情况，出 现问题给予处理 （4）配合品质部门定期召开质量分析会，并落实品质部对产品质量的检验要 求 （5） 配合品质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检

15、、互检、不 定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进 （6）根据品质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至 复检合格 （7）对生产计划的各项进度力加以检查,（8）对生产计划及生产进度的适当调整 （9）督促供应部门货物的到位，并做好跟、催工作 （10）对营销部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批准后执行，并考核员工加班的绩效 （11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生产计划 （12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向营销部反映，营销部可以直接与客户联系，取得允许 （13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况 （14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作 （15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划 （16）配合技术部、财务部、品质部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成本定额 （17）制定员工激励措施与方案，上报总经理批准后实行 （18）组织培训员工领料制度，实行专职领料制 （19）安排统计人员做好各车间的数据统计的分析，并绘制各车间产量、质量、消耗、人员、设备运转情况一览表 （20）配合技术