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1、,生产计划 生产作业计划 生产作业控制,本章的主题是：,第九章 生产计划与生产控制,第一节 生产计划,一、生产计划的内容和主要指标,（一）生产计划系统的层次,生产计划系统,长期生产计划,中期生产计划,短期生产计划（主生产计划；物料需求计划；能力需求计划；作业计划；生产控制与反馈）,公司战略,经营环境,需求预测,企 业 计 划,生 产 计 划,生 产 作 业 计 划,（二）生产计划的主要指标,产品品种指标,产品质量指标,产品产量指标,产品产值指标,二、生产能力的核定,生产能力，是指企业生产系统在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内（一般为一年）所能生产的产品最大数量或所
2、能加工的最大原材料总量，一般以生产系统的输出量描述其大小。,它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力三种。,查定能力（修正的设计能力），是指在没有设计能力或虽 有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种 结构等发生了变化而不能正确反映企业的生产水平的情况 下，根据企业新的生产组织情况和技术水平审查核定的生 产能力。,计划能力（有效生产能力），是指企业在计划期内，根据 现有的技术水平，所能够达到的生产能力。,设计能力，是指企业设计任务书和技术设计文件中所规定 的生产能力。,影响企业生产能力的主要因素有以下五个方面：,固定资产的数量,固定资产在计划期的有效工作时间,固定资产的
3、生产效率,加工对象的技术工艺特征,生产与劳动组织,(一)单一品种生产能力的核定,1当生产能力取决于设备组时，其生产能力公式为：,2当生产能力取决于生产面积时，其生产能力的计算公式为：,3当采用连续开机的联动生产时，其生产能力的计算公式为：,4当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道工序为关键工序。其生产能力的计算公式为：,(二)多品种生产能力的核定,1标准产品法,2代表产品法,3假定产品法,第一节 生产计划,（三）系统生产能力的核定,（四）生产能力的技术经济分析,（五）生产能力计划,三、生产任务的综合平衡,(一)科学地确定产品的产量,损益分
4、歧点分析模型是分析企业产量、成本、利润三者关系的数学方法。,(二)产品生产进度安排,大量生产产品产出进度的安排。,季节性需求商品生产进度的安排,(三)品种搭配,进行合理的品种搭配。这主要应该考虑几个方面的问题：,对经常生产和产量较大的产品，要考虑在保证市场供应和满足顾客订货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。,对于企业生产的非主要品种，组织“集中轮番”生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务之后，再安排其他品种的生产，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。,复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以
5、使各个工种、设备以生产面积得到充分的利用。,新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以避免齐上齐下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。,第二节 生产作业计划,生产作业计划就是详细描述生产什么产品、生产多少、何时生产的计划。生产作业计划是生产计划的具体执行过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的重要依据。,一、生产作业计划的概念与步骤,（一）生产作业计划的概念,（二）制定生产作业计划的步骤 挑选被包括在主生产计划中的产品。 决定主生产计划的时间长度及单位。 获得计划中的每个产品的需求信息。 通过
6、计算获得一个初步的主生产计划 按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈资源，进行调整。 修改主生产计划，使能力得到平衡。,二、生产作业计划的特点,（一）计划期短 具体到月、旬、日、小时的工作任务,（二）计划内容具体 落实到车间、工段、班组、工人,（三）计划单位小 详细规定各零部件，工序的进度安排,经济批量法 用总费用决定批量：每次设备调整费 和每件产品年平均保管费,最小批量法 以保证设备充分利用为目的,以期定量法 由生产间隔期确定批量,(二)生产周期和生产提前期,(三)在制品定额,三、期量标准的制定,(一)批量和生产间隔期,四、生产作业
7、计划的编制,（一）在制品定额法,（二）累计编号法,（三）生产周期法,第三节 生产作业控制,生产控制的步骤主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差三个阶段。生产作业控制，是生产控制的主要内容，它是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证,一、生产调度,(一)提高生产调度工作质量的要求,(二)加强生产调度工作应采取的措施,生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。,二、生产进度控制,（一）投入进度控制,（二）出产进度控制,（三）工序进度控制,在制品占用量控制，是指对生产过程各个环节的在制品实物和帐
8、目进行控制。,三、在制品占用量控制,（一）控制车间各工序之间在制品的流转,（二）控制跨车间协作工序的在制品流转,（三）控制检查站的在制品流转,丰田生产方式（Toyaota Production System），在不同的场合下还可以称为看板管理、准时制生产、精益生产等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。,四、生产作业控制的工具,（一）丰田生产方式,1丰田生产方式的精髓,丰田生产模式,具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面：,（1）鲜明特色的纲领。,“上下一心，努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追
9、求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭。”,（2）明确的目标,就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。,（3）三大支柱的稳靠支撑。,就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。,准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产出合适数量和高质量的产品,人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为。,所谓标准化是指从丰田公司的标准到国际标准,（4）一大坚实的基础,是指持续不断的改善活动。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。,持续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与
10、管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善-巩固-改善-提高”的循环，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。,（二）看板管理,看板管理是日本的丰田汽车公司在与美国的福特汽车公司竞争中首创的一种以在制品占用量最小为目的的生产作业控制方法。看板管理把看板作为取货指令、运输指令和生产指令，用以控制生产和微调计划。看板管理强调在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运用资金。,1看板管理的概念和特点,一般来说，看板管理是以组织生产线生产为前提条件的。具有如下特点： 看板管理以装配工序为起点，由下一道工序向上一道工序提取零部件，而不是由上一道工序向下一道工序输送零部件； 看板管理化大批量为小批量，尽可能避免成批生产，成批搬运，尽量减少在制品占用量； 看板管理用装配工序来调整和平衡全部生产。,1看板管理的概念和特点,看板一般分为生产看板（如加工看板、信号看板等）、运输看板和取货看板三类。,2看板的具体形式,3看板的使用规则,（1）不合格件不转入后道工序。,（2）后道工序从前道工序领取零部件。,（3）只生产后道工序领取的零部件数量,（4）均衡化生产,（5）计划和控制相结合,（6）作业标准化,4看板管理的控制作用,（1）控制生产过程,（2）改善现场管理,（3）调整生产计划,（4）传递作业指令,
