t公司整合后的薪酬制度改革之路

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1、中国人力资源开发2009年12月号 总第234期 案例研究 案例分析 T公司是某行业在A省的子公司，属于加工 制造企业， 在A省原有五家具有法人资格的工 厂，1994年以来统一执行行业规定的岗位工资 制。 近年来，按照行业体制机制改革的要求，T公 司进行重组，取消原工厂法人资格，整合为一家 法人单位，确定了“总部+五厂+四中心（营销中 心、技术中心、采购中心、制造中心）”的新组织架 构，其中五厂和四中心为二级平行机构，分别负 责生产、销售、研发、采购和生产管理，公司总部 设十多个职能部门，强化了对二级机构的直线职 能管理，在全省实行“一体化”的管理和运作模 式。 随着改革的深入，机构和人员变化

2、很大，原工 资制度不再适应管理和发展的新要求。 一方面，运 行了十多年的岗位工资制偏重岗位级别，不仅严重 束缚员工的成长晋升，而且忽视员工业绩对薪酬的 影响，挫伤了员工的积极性和创造性；另一方面，因 机构的重新设置，原不同单位的员工走到同一个单 位或部门工作，岗位也可能发生了变化，而仍然按 原标准拿工资。 因此，人员混岗、高岗低薪、低岗高 薪、多种薪酬标准并存的现象非常突出，造成员工 相互攀比、心理不平衡的矛盾，也严重影响了公司 的稳定和发展。 面对现状， 公司高层和人力资源总监认为，构 建新的薪酬体系势在必行。 但如何处理好新老薪酬 制度的衔接，又能发挥长效激励作用？ 具体操作又 该如何进行

3、？ 薪酬具备保障和激励两大基本功能，其中激 励的前提是薪酬公平，并按员工能力和贡献大小 适当拉开收入差距。T 公司薪酬制度出现的问题， 从宏观战略层面看，是不再适应体制机制改革后 的需要； 从微观组织层面看， 是不能有效地激励员 工。 T 公司现行的 “岗位工资制” ， 是按照工作岗位 的技术复杂程度、 劳动强度、 劳动条件、 责任大小等 规定工资标准， 不是按照员工的技术能力规定工资 标准。在实施初期对取消档案工资， 打破论资排辈 现象发挥了积极的作用。 随着公司十多年的发展变 化， 这一工资制度的局限性也逐步显现出来， 即岗 位等级的高低对收入差异起到决定性作用， 员工绩 效对薪酬的影响微

4、乎其微。 岗位等级的升降成为员 工表现优劣的唯一标志， 类似于 “军衔” 的岗级观念 根深蒂固，严重制约了员工的成长和公司的发展。 同时，公司的组织机构和管理模式发生重大调整， 原有的绩效考核、 薪酬分配机制也很难适应公司发 T 公司整合后的薪酬制度改革之路 李非 内容摘要薪酬制度改革是企业改革的重要组成部分。 本文系统剖析了T公司的薪酬体 系，探讨了公司整合后的薪酬制度改革之路。 关 键 词公司整合薪酬制度改革系统设计 57 中国人力资源开发2009年12月号 总第234期 案例研究 展战略的需求。这些问题主要体现在以下五个方 面： 1.绩效与薪酬未能有效挂钩。针对岗位工资 制的局限性， T

5、 公司也尝试过如设立奖金、 绩效工 资等并通过考核予以兑现， 但由于考核方式单一、 以定量考核为主， 导致考核实施难以到位， 使工资 中比重有限的奖金浮动很小， 干好干坏差别不大， 远远未达到激励的效果， 以岗定薪仍起主导作用。 2.薪酬调整形式单一，薪酬政策缺乏活力。随 着企业经济效益的提高， 以及社会整体经济水平增 长和物价上涨，在工资等级数目不变的情况下， T 公司只能主要通过调整岗位工资标准来提高员工 工资收入， 而在实施中通常采取普调的方式， 使得 等级标准间差距未合理拉开， 加之增幅有限， 因此 效果不甚理想。 3.员工普遍感到缺乏成长的通道和晋升的机 会。由于员工成长的速度快于组

6、织成长的速度， 除 行政提拔外员工没有更多的晋升机会。长此以往， 就会导致员工普遍失去目标和动力， 并造成了 “干 部” 和 “工人” 的身份观念和对立。 4.薪酬政策不一致，产生诸多问题和矛盾。T 公司所属单位在原具有法人资格时期，主要在行 政方面受公司管理，在薪酬方面仅在工资制度和 岗位工资标准上有统一的要求。 因此到整合前， 各 单位的薪酬状况存在很大的差异，突出表现在薪 酬项目、 薪酬水平、 薪酬考核方式等方面。 此外， 在 岗位工资制实施时确定的岗位标准等级，因各单 位在内部管理上采取了不同的做法，造成同一岗 位在不同单位的岗级不同、一个单位内同一岗位 因人也有岗级不同的情况大量存在

7、，严重削弱了 薪酬公平和激励的基本功能，直接或间接地影响 了企业的内部管理。 5.薪酬分配机制不再适应公司机构改革后 管理的新要求。企业的薪酬制度须符合企业的 发展战略和管理需要。T 公司整合后， 发展战略 和组织管理发生重大调整，目前的薪酬分配机 制已不再适应公司管理和发展的新要求。根据 强化统一管理的企业战略，调整和确定新的薪 酬分配机制和导向，让员工理解和认同企业新 的目标和价值观， 形成合力， 发挥薪酬激励的长 效作用， 方能促进员工和企业的共同成长。而且 解决同岗位不同岗级、 同岗级不同薪酬等问题， 也势在必行。 解决方案 1.理论分析 薪酬分配是企业人力资源管理的基础和核 心之一，

8、 也是企业员工关注的敏感问题。它是一 项系统工程， 必须系统思考。薪酬制度的基础是 岗位管理， 同时需有科学的考核作为前提， 在宏 观层面上还要契合企业的战略管理要求。因此， 在设计薪酬体系时， 必须弄清楚薪酬分配的根本 目的， 而不是局限于解决眼前分配问题的单一技 术性工作。企业薪酬分配的根本目的有以下几 点： （1）薪酬分配必须不断优化企业资源配置，促 进员工和企业共同发展。从企业角度来说， 薪酬是 一项经营成本。 利用最小的成本实现最大的效益是 企业普遍追求的目标。 薪酬分配就是要将有限的薪 酬资源合理配置，促进企业人力资源的合理配置， 尽可能地调动每一名员工的积极性和创造性， 全力 为

9、企业创造价值。 （2）薪酬分配必须与企业的目标管理相协调。 企业需根据自身发展的需要选择工资制度和薪酬 标准， 而绝不能简单地模仿其他企业， 因此薪酬分 配应该与企业的经营计划相结合。例如， 在工资支 付水平上， 很多企业都不再单纯考虑与同行业工资 率的攀比，而主要关注是否能够留住优秀人才、 是 否具有支付能力、 是否符合企业发展目标三个要素 的综合考虑。 （3）薪酬分配必须符合企业的发展战略。不 同的工资制度和分配方式不仅基于企业的属性 和特征， 也要充分体现企业发展的要求， 具有明 确的导向作用。 比如， 企业处于成长阶段， 以扩大 规模和开拓市场为战略， 则薪酬分配可能将重点 向研发、

10、营销倾斜； 企业处于成熟稳定阶段， 薪酬 分配则可能将更多地向关注内部公司实施调整 等。 （4） 薪酬分配必须以增强企业竞争力为原 则。从整体上看， 工资是企业的成本支出， 压低工 资有利于提高企业的竞争能力， 但过低的工资又 会导致激励的弱化。 在培育企业核心竞争能力的 方面， 薪酬分配因其方式灵活、 导向明确、 效果直 58 中国人力资源开发2009年12月号 总第234期 案例研究 接， 更是起到不可替代的关键作用。 基于以上分析， 企业的薪酬制度改革， 必须以 企业的整体战略和管理需求为基础， 必须体现企业 的个性化特征，在具体实施中要在与岗位管理、 考 核管理等其他人力资源制度相结合

11、的基础上， 系统 思考和设计， 以保证运行顺畅且发挥长效作用。 2.具体实施 结合整合后 T 公司的实际情况，在薪酬制 度改革的战略层面上， 以 “分类管理、 科学设岗、 明确职责、 严格考核、 落实报酬” 为原则， 一是对 岗位实施分类，分别设计不同类别岗位的工资 标准和考核方式； 二是调整 “岗位工资制” 为 “岗 位绩效工资制” ，建立薪酬与业绩联动的机制， 并进一步将业绩与员工的成长晋升挂起钩来， 形成有效激励； 三是重新评定并统一岗位等级、 统一工资项目、 统一岗位工资标准， 消除各单位 间不合理的差异，强化 T 公司整合后一体化管 理的要求。 在制度层面上以建立 “岗位评价与管理制

12、度” 、 “绩效评估与考核制度” 、“薪酬分配与激励制度” 三 个体系为思路， 并对各项制度进行大胆创新， 应用 相关先进的理念和科学的技术， 增强制度的适用性 和合理性。 在改革的具体实施中， T 公司采取了 “先试点、 后推广” 的策略， 选择一家工厂作为试点。 在试点单 位， 薪酬制度的改革包括以下几个方面： （1）岗位分类 由于岗位特点和工作职能性质上的差别， 企业 不同岗位薪酬模式的选择也存在一定的差异。 结合 T 公司整合后机构设置和人员分布的实际， 开展工 作分析和定员定编， 对公司岗位进行重新 梳理和设置， 在此基础上将所有岗位分为 管理、 专业技术、 生产操作、 业务四个类

13、别。 在操作中，对于性质存在交叉的岗 位，采取按主要属性及有利于员工成长 相结合的办法进行类别区分；对职责相 近的岗位进行整合，精简了岗位设置和 编制；还明确了所有岗位的任职条件， 建立 “岗位准入” 机制等。分类后 T 公司 总部岗位主体为管理类、技术中心岗位 主体为专业技术类、工厂岗位主体为生 产操作类、 营销中心岗位主体为业务类， 其中生 产操作类主要根据不同工种和生产流程分为生 产、 维修、 检验、 辅助、 通用等若干序列。 不同组织 机构的工作属性和职能定位进一步明晰， 建立了 不同类别岗位员工成长晋升的通道， 也为下一步 分类设计不同的薪酬分配和考核管理模式奠定 了基础。 （2）岗

14、位分级 岗位评价是岗位相对价值度评定的过程， 其结 果将确定该岗位在企业中所处的位置并应用于薪 酬标准的设计，是薪酬制度改革中的核心环节之 一。 混岗现象是导致 T 公司员工对薪酬制度不满的 主要因素之一。 同时， 经过十多年的发展变化， 按原 先价值度设定的岗位级别也不尽合理。因此， 采取 科学的方法、 按照严谨的程序， 对岗位进行重新评 价， 据此设定新的岗位等级， 是实现薪酬公平的基 础。 T 公司委托了专业咨询机构， 采用了当前较为 先进的 “21 因素岗位评价法” ， 从公司各单位的各 个层面选择一定数量的人员组成评委团， 采取封闭 的方式开展岗位评价。 根据各岗位得分分布的实际 情

15、况， 结合岗位任职资格、 技能等级、 岗位评聘等要 素， 将各类别岗位分为若干不同的等级 （见表 1 ） ， 并根据各岗位实际得分所在区间， 归集入相应的岗 位等级 （见表 2 ） 。 （3）薪酬设计 为有效发挥薪酬的激励作用， T 公司在薪酬 设计上主要采用了两个措施，以强化绩效与收 入的相关性。首先， 在工资制度上将岗位工资制 调整为岗位绩效工资制， 也即由原先的 “以岗定 管理类 专业技术类 （任职资格） 生产操作类 （任职资格） 业务类 （任职资格） GL8 GL7 GL6 JS4（高级） GL5CZ5（高级技师） GL4 JS3（中级）CZ4（技师） YW5（高级营销师） GL3YW

16、4（营销师） GL2JS2（初级一）CZ3（高级技能）YW3（高级营销员） GL1JS1（初级二）CZ2（中级技能）YW2（中级营销员） CZ1（初级技能）YW1（初级营销员） 表1各类别岗位等级 59 中国人力资源开发2009年12月号 总第234期 责编 一 心Tel:010-68345891E-mail：责编 韩树杰Tel:010-68345891E-mail： 薪” 向 “以绩定薪” 转变， 工资项目主体也由 “岗 位工资+工龄工资”调整为“岗位工资+绩效工 资” 。在此基础上， 根据各类别岗位特点和工作 职能性质上的差别，分别设定各类别岗位中岗 位工资和绩效工资的比重，其中管理类及业务 类为 35： 65、 专业技术类为 50： 50、 生产操作类 为 60： 40， 体现了岗位的属性及工作及考核的侧 重点。其次， 将岗位工资标准由 “一岗一薪” 调整 为 “一岗数薪” ， 每一岗位等级的岗位工资标准 均设计成五个薪档 （见表 3） 。 这一方式设计的理论依据是： 相邻岗位等级 的岗位其价值存在重合的部分，同一等级