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1、从战略到组织能力建设 From strategy to the organizational capabilities 战略人力资源管理 -Strategic HR Management,2010.12.18,要点：,企业成功= 战略 组织能力 错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities wrong strategy/business model wrong org.,成功企业需要合适的战略和合适的组织。 Successful enterprise need right strategy and righ
2、t organization.,何谓组织能力？Definition?,(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual ),关键资源和资产,战略方向,数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户,Refers to the result the organization invested in
3、staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR fields .,制度、工具、流程、平台,重视、坚持、要求,时间、精力,组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致； 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：,组织能力常见的表现？,人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工; 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验; 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅
4、长跨部门的合作，以确保效率与优势; 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新; Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .,7. 领导力：擅长在整个组织中培养领导者 8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信任关系 9. 战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面-思想，行动和流程 10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法 11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本,组
5、织能力包括那些方面？,6,愿不愿意？,能不能够？,允不允许？,5、组织流程 6、信息管理,1、价值观/文化认同 2、绩效评估/奖惩,3、员工配置4、培训发展,组织能力的构成要素：,能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。,如何进行组织能力审计？,员工能力评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？ 组织审核指
6、标（外聘、培养、留才、解雇） 吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导教辅） 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的人员实施） 员工调查： 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,员工思维模式评估,员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）： 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标 绩效
7、计划经员工讨论和认同 绩效评估质量 奖励与绩效评估挂钩 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ 你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？ 当员工履行工作职责时，是否重要的行为和决策指引？ 客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？,员工治理方式评估,治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和基础设施来实现企业经营战略？ 组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员员工人数比 跨部门合作的投诉冲突数量 员工调查： 我们是否授权一线人员做好工作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ 系统是否能让你把工作做得更快、更好？ 我们是否围绕客户要求
8、来组织工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,1、近三年的现状：,组织能力审计的结论：,公司组织能力项目评估变化一览,2、未来奋斗目标：,组织能力审计的结论：,1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。,从战略到能力建设,一些范例:,1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。,从战略到能力建设,关注客户的个性化需求，细分市场； 分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构； 按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市
9、场作为你的战略基石； 反映利润贡献度的会计系统； 把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；,战略转型要求,2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？,18,愿不愿意？,能不能够？,允不允许？,5、组织流程 6、信息管理,1、价值观/文化认同 2、绩效评估/奖惩,3、员工配置4、培训发展,常用管理工具,万达集团公司的关键组织能力,客户导向： 价值创新： 人才管理：,客户导向 价值创新 人才管理,员工 能力,员工治理 方式,员工思维 模式,扁平组织、更多授权给一线人员； 学习型组织; 重要流程再造，更加客户导向； 跨部门虚拟团队； 规范化的创新流程和客户信息反馈流程； 领导客户、创新
10、和人才管理上以身作则；,随和、友好； 耐心、倾听; 自信、开放； 责任心及执著； 勤于学习； 敢于冒险； 扎实的专业知识； 人才选拔和培养的投入；,万达集团的组织能力：,诚实地帮助客户成功； 拥抱变革，持续改善； 奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）； 关注客户表扬和客户投诉； 鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败； 惩罚拒绝创新者和守成者； 绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；,22,独特的员工价值主张:,组织能力作为一种竞争优势: 竞争性文化 组织学习与自我更新 对持续改进的承诺与投入,领导者: 正直/以人为本 注重职业发展
11、 值得尊敬的 老板,23,如何打造 组织能力,确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向外来而不是总结过去； 针对每种能力，都要明确行为指标（1-5级）； 针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子；,员工能力：,专业能力,核心员工能力,核心能力,1.眼光向 外,密切关 注市场; 2.清晰战略思考 ,要事第一,化繁 为简; 3.不断变革与 创新;,4.决意在任何环 境下迎接挑战; 5.敢于破格用人; 6.善于激发 下属投入; 7.发展自我 和他人;,核心领导能力:,25,回顾：领导与管理,领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能,26,德,DNA,才,人才
12、架构,适应性,技术能力,性格特质,合格性,价值观相符,与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符,遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位,人才的评价维度,27,识别不同的团队角色： 八种角色：BELBIN问卷分析 原因是： 人的评价有三个维度：才/德/DNA； 遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜角色；,28,识别不同的团队角色： 给一个领导者的启示是：,领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；,能力模型的落实: 所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定2-3个需要重点改善的能力，循序渐进地提升， 坚持3-5年，最终形成整个组织的
13、能力。,30,如何打造 组织能力,开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工； 基于行为的标准化面试； 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？,员工能力：,31,如何打造 组织能力,分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合: 几级销售工程师? 营销专员 营销工程师 高级营销工程师 市场/销售主管,员工能力：,32,如何打造 组织能力,生产操作工的发展规划: 多技能工的培养 传帮带制度 /导师制 标准作业指导书编制,员工能力：,33,如何打造 组织能力,人才选拔标准和流程公开透明； 业绩好/潜力高； 360度评估; 公示; 每半
14、年一次；,员工能力：,34,培养下属的决策能力,领导者的比重逐步增强,35,如何打造 组织能力,选拔：个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工； 培训：重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；,例：“顾客至上”的员工能力：,例：“创新型”的员工能力：,选拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工； 培训：打破常规，质疑，变革管理；,36,如何打造 组织能力,面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；,员工思维模式变革：,组织文化表达的是一个组织的个性和情感，它是影响员工态度和行为的一个独立变量。文化越强的公司制度化要求可以越低。,37,如何打造 组织能力,明确新的核心价值观和文化； 每
15、条价值观都要精确说明,以免混淆(1-5级) ; 正反面事例； 通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习； 价值观不一定是真理，但要“合乎道德”及“回应顾客”；,员工思维：,38,如何打造 组织能力,坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者； 领导者勇于认错，做出表率； 实话实说，诚实面对自己； 建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；,员工思维：,39,如何打造 组织能力,留才的关键因素: 对现有工作的满意度; 未来的发展空间； 离开公司的代价； 竞争对手提供的待遇；,员工思维：,40,如何打造 组织能
16、力,360/270度评估； 绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩； 把绩效评估与“金手铐”设计挂钩; 把绩效评估与培训发展需求反馈结合； 在公司范围内着重加大对BSC类拓展指标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标； 确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；,员工思维：,41,如何打造 组织能力,绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力； 借助于客户满意度/不满意度调查和客户表扬及投诉事件统计； 报酬体系：重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。,例：“顾客至上”的员工思维：,42,如何打造 组织能力,建立人才投资责任制: 人才增值体系: 把人力资源落实为资产。建立“人才资产负债表”，就像管理有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管
