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1、2017/5/23,1,第三章 组织结构,2,2017/5/23,主要内容,3.1组织工作流程3.2传统的组织结构3.3设置工作整合职位3.4直线参谋组织3.5纯产品型（项目型）组织,3.6矩阵型组织3.7矩阵结构的修正3.8强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵3.9矩阵嵌套3.10组织形式的选择,3,2017/5/23,引起组织变革的四个主要因素：技术进步（产品的复杂化和多样化、新材料和新工艺，以及大规模研究的影响）竞争和利润争夺（市场逐渐饱和、工资和原材料成本上升，以及生产率提高）市场营销的高成本无法预测的消费者需求（来自收入增加、有效选择范围加大、变幻莫测的消费者偏好）,4,2017/5/23,考虑
2、组织变革时必须分析它的人际关系和技术两个子系统。人际关系系统是指组织的人员配备和组织行为，技术系统则包括完成任务所必需的技术、材料和机器设备等。组织可定义为必须通过相互协作以实现共同目标的群体。组织的协调功能要求良好的信息沟通能力和成员对彼此间相互关系的清楚把握（好得人际关系系统）；而组织的结构与技术水平及更新速度、复杂性、资源的有效性、产品和（或）服务、竞争及决策需求等许多因素有关。组织结构没有好坏之分，只有适合不适合。那么构造一个组织是为了管理人还是管理工作？,5,2017/5/23,3.1 组织工作流程,组织需要经常进行结构重组以适应不断变化的环境的需要，这会使得个人在组织中的角色发生重
3、大变化。无论什么样的组织都必须建立一些正式的渠道以便使组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权（authority)，是赋予个人的（或个人所在的职位）可以对下属做出最终决定的权力。职责（responsibility）是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责（accountability）是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负责=职权+职责,6,2017/5/23,项目管理者和职能管理人之间的相互信任是成功的关键，项目与职能部门间的相互关系将随着信任的建立像下面所说的那样正常发展：即使存在问题，项目部门与职能部门都否认问题的存在。当问题最
4、终暴露出来时，双方管理人员互相指责。随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对问题负责。项目与职能部门管理人员面对面地接触，以解决问题。项目与职能部门管理人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题。下面所列各种组织结构都存在优缺点，很多缺点源于职权、职责和负责之间的问题。,7,2017/5/23,3.2 传统的（古典的）组织结构,高层管理办公室,工程,运作,财务,行政,市场营销,事业部,部门,组,传统型组织结构,8,2017/5/23,传统组织的优点,预算简单、便于控制成本能实现更好的技术控制-专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任-人员可分配在各种不同的项目上-所有的项目都能利用最先进的技术人
5、员的使用可自由决定职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解在已有的专业化生产上容易采取大规模生产人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直的，且十分通畅具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。,9,2017/5/23,传统组织的缺点,没有一个直接对整个项目负责的人协调很困难决策通常有利于实力最强的职能团队没有客户问题处理中心对客户需求的反应十分迟钝责任难以确定激励和创新力下降计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目,10,2017/5/23,3.3 设置工作整合职位,随着组织规模的扩大，很快出现了组织陷阱。管理者发现很多问题出
6、现在组织内部的沟通上。为了解决沟通，管理层希望通过整合来解决问题：规则和程序；制定详细计划；等级推介；直接接触。但多数被证明是无效的。对项目经理的需要营运而生，但应放在哪个位置上？,11,2017/5/23,解决办法一：在各个职能部门内设立项目负责人或协调者。,部门型项目管理,问题：1.多数负责人没有实权，尤其在处理跨部门的矛盾问题时。2.担当项目负责人的事基于经验、资历还是能力？3.多由事业部经理担当，依然没有解决问题。,12,2017/5/23,解决办法二：任务团队（task force）.由每个职能部门派一名代表组成任务团队，由任务团队联手解决问题。出现的问题：1.被派往任务团队的代表其
7、能力、资格和权力有限。2.任务团队的人员在非生产性会议上所花的时间远比执行任务的时间多。依然没有解决整合和协调的问题，因为没有专门的权力部门或个人来从全局上监督整个项目。项目团队的成员更多的是保持对各自职能部门的忠诚，一旦项目与职能部门发生矛盾，受损的必然是项目。,13,2017/5/23,解决办法三：建立沟通部门。, 正式职权流- 非正式或小报告式职权流,设有沟通部门的工程事业部,沟通部门的任务是处理工程系统内部各职能部门间的事务往来，而沟通部门的经理则从事业部的领导处获得权力。它其实并不真正解决冲突，主要任务是确保所有部门都超着同样的要求和目标努力。在事业部门间发生冲突时，仍需直线命令来解
8、决。,14,2017/5/23,3.4 直线参谋组织（项目协调者）,人们发现，项目的控制权必须给予绝对忠实于圆满完成项目的人。因此，项目经理的职位就必须从所有职能经理职位中分离出来。有两种情形：, 正式职权流- 非正式或小报告式职权流,直线参谋组织,第一种：项目经理只充当工作控制中心（信息中心）。上通下达。只有监督权。与部门经理之间关系微妙。,第二种：项目经理拥有更多权力。,存在的问题：上层管理者不乐意处理由于分权而引起的问题；上层管理者不愿意放权；不利于处理跨部门的问题。,15,2017/5/23,3.5纯产品型（项目型）组织,纯产品型组织,16,2017/5/23,项目型组织的优点,整个项
9、目有完整的直线型职权。沟通渠道通畅反应快职员对项目忠诚时间、成本和产品开发周期都是有弹性的。每个项目组成员作为专家在项目中发挥作用。上层主管有更多的自由时间用于行政决策。,17,2017/5/23,项目型组织的缺点,由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司里维持这样组织形式要花费很高的成本。容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层主管必须在项目开始和逐步结束时平衡工作量。没有强大的职能群体，技术支持困难，因而阻碍了公司在新项目中能力的提高。对职能专家的管理需要高层协调。不同项目之间缺乏技术交流的机会。项目人员缺少稳定的职位和工作机会。,18,2017/5/
10、23,3.6矩阵型组织,矩阵型组织试图把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来，很适合项目驱动型公司，如建筑公司。,职能性职责,项目职责,典型的矩阵型组织结构,19,2017/5/23,矩阵型组织建立的基本原则,参与者必须是全职参与项目，这保证了忠诚度。必须有做出承诺的水平通道和垂直通道。必须有快速有效的解决冲突的方法。必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能够自由沟通。所有的经理必须参与项目规划全过程。除非为了行政上的目的，同级部门必须作为独立的实体运作。,20,2017/5/23,项目经理（通过直线经理）拥有对所有资源的最大的项目控制权，包括成本和工作人员。可以为每个项目单独制定政策和程序，只
11、要不与公司的政策和程序相冲突就行。项目经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目相冲突就行。对变化、冲突的解决及项目的需求可以做出快速反应。职能组织对项目主要起支持作用每个人在项目结束后都有自己的“归宿”；个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路。,纯矩阵型组织的优点,21,2017/5/23,纯矩阵型组织的优点（续）,由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，即能进行更好得人员控制。能够建立一个很强的技术基础，职能经理有更多的时间可用于解决复杂问题；所有项目都能平等的获取信息。冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也容易解决。时间、成本和任
12、务协调得更好能很快培养出一批专家和经理人员权力与责任共担压力分散在团队内部,22,2017/5/23,纯矩阵组织的缺点,信息流多维化工作流多维化双重领导不断变更项目的优先顺序管理目标不同于项目目标需要解决连续不断的项目冲突监督与控制困难在公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员太多各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作,23,2017/5/23,纯矩阵组织的缺点（续）,与传统型相比，刚开始时需要更多的时间和精力来制定政策和程序职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡必须对时间、成本和绩效之间的平衡进行监督尽管个人问题可以获得快速解决，但反应时
13、间可能变得非常慢。职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色冲突的产生和解决可能会不断发生当需要不断向多个经理报告工作情况时，人们感觉不到对自己命运的控制。,24,2017/5/23,Middleton举出应用矩阵形式可能造成的不良结果：项目优先权和人才竞争可能会破坏组织的稳定性，并且可能影响职能组织中的传统业务，进而影响长期效益。由于公司更多地陷入完成短期的计划和要求，从而影响了长期计划、人员在项目间的频繁更换，会打断对职员和专家的培训，最终会阻碍他们在各自专业领域中的成长和发展。从一个项目中获得的经验教训无法应用于其他项目。,25,2017/5/23,Davis和Lawrence还分析了
14、另外9种矩阵组织的潜在病症：权力斗争：横向科层对抗纵向科层个人专制：紧张时期的组织群形式小团体主义：由于要符合群体决策而扰乱了矩阵秩序在经济困难时期倒台：在增长阶段蓬勃发展，而萧条时期却垮台了。上司过多：多大程度的监督是实际所需要的决策窒息：太多的人参与决策下陷：在组织深层次中也推行矩阵结构嵌套：矩阵之中又有矩阵关系紧张：变得过分陷入组织内部的人事关系。,26,2017/5/23,3.7矩阵结构的修正,有三种常见的矩阵结构，分别适用于不同的企业环境,此种设置适合于小公司，项目数量少，总经理有足够时间来协调项目经理之间的冲突。,27,2017/5/23,第二种，随着公司规模的扩大，产生了项目集总
15、监，负责所有的项目管理。,一般认为有效的控制幅度是5-7人。但理想的控制幅度可能因公司的不同而不同。,28,2017/5/23,控制幅度的大小需考虑如下因素：因工作的复杂性而对组织提出的要求可以利用的技术外部环境组织成员的需要客户及产品的类型。,29,2017/5/23,随着公司的进一步扩大，会出现更多的复杂冲突。如：项目经理是否该对一个项目的工程职能负全部责任，或是否应该设立一个项目副经理以向工程总监汇报工作，并控制所有的技术活动？第三种：每个项目分配一个首席项目工程师作为项目副经理，但职能上仍归属技术部门管。项目经理负责考虑时间和成本问题，项目工程师则考虑技术运作问题。,30,2017/5
16、/23,总经理,工程总监,运作,财务,其他,X项目经理,Y项目经理,Z项目经理,项目管理总监,X,Y,Z,项目工程,其他机构,31,2017/5/23,高,低,技术能力,人际关系技巧,低级职员,监理,中层管理者,经理,高层管理者,董事长,高级职员,管理的哲学,项目经理,项目工程师,32,2017/5/23,33,2017/5/23,3.8 强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵,矩阵型组织结构可分为三类：强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。矩阵的强度取决于项目经理和直线经理谁对工作人员的日常任务的影响更大一些，主要是谁对技术选择具有支配权。若项目经理的影响大，则组织结构的功能相当于项目经理眼中的强矩阵结构；若直线经理的影响更大，则组织结构的功能相当于项目经理眼中的弱矩阵结构。一般而言，当公司希望建立强矩阵的组织形式时，项目经理从内部提拔，且横跨组织中的几个职能领域；在弱矩阵的组织结构中，公司会考虑从组织外聘人，但此人至少满足的条件：了解项目的技术并熟悉项目所在的行业。,
