组织48学时09幻灯片

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1、第三篇 组织,趣味阅读,差 别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。,“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问

2、来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看阿诺德怎么做！” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个土豆让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,管理启示,在组织内人的职位和薪酬是由他的能力和贡献

3、来决定。人的能力有区别，贡献也有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,组 织,名词（或静态），指人的集合体,动词（或动态），指管理的一项重要职能,第八章 组织设计,第一节 组织的含义一、实体组织（一）定义：是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。（二）实体组织具有以下含义：,一般含义：组织是一个人为的系统。1、组织必须有特定的目标；2、组织必须有分工与协作；3、组织必须有不同层次的权利与责任制度。,（三）理想组织模式的特征：,1、劳动分工;2、职权等级;3、正式的选拔;4、正式的规则和制度;5、非人格化;6、职业定向。,（四）组织的

4、管理学含义,反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。静态、动态两方面。,（五）组织的类型,1、按组织的规模分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。 2、按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。 3、按组织内部是否有正式分工关系分类，可正式组织和非正式组织。,1、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要平台；2、组织是实现管理目标的重要条件；3、组织是连接企业领导与职工、企业与环境的纽带。,（六）组织的作用,二、组织职能,（一）组织职能的定义： 为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。,（

5、二） 组织职能的主要内容,组织结构的设计;适度分权和正确授权;组织内各职务人员的选择和配备;组织文化的培育和建设;组织运作和组织变革;组织与外部环境的关系。,三、 组织工作的原则,组织工作原则,分工协作原则,统一指挥原则,责权一致原则,集分权原则,有效幅度原则,弹性结构原则,经济原则,稳定性和适应性结合原则,1、统一指挥原则:一个员工只能接受一个上级 的命令。2、分工协作原则：通过分工提高工作效率，组织作为一个系统需要各部门相互协调、密切配合，分工协作是相辅相成的。,3、权责一致原则：,是指在组织结构设计中，有多大的权力应承担多大的责任。因此，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。

6、,职责,权 力,利 益,4、集权与分权相结合原则,是指组织结构中职权的集中与分散的关系。它们关系处理得越是恰当，就越有利于组织的有效运行。,5、有效管理幅度原则,为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。,6、弹性结构原则,是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位是可以变动的，要适应组织内外环境的变化。部门结构、职位的设置要有弹性，按任务要求设立岗位、薪酬与贡献相联系。7、经济原则： 组织工作不但要围绕目标进行，还要讲究工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简，即机构精简和人

7、员精简。,第二节 组织结构,组织结构(Organizational Structure) 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,一、组织结构的演进,1、从无专职管理者到有专职管理者；2、从“一人管理”到管理组织；3、从直线管理组织到职能管理组织；4、从工厂管理组织到公

8、司管理组织。二、组织结构的类型,1、直线制组织结构,含义：,直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。特点： 每个主管人员对其直接下属有直接职权； 每个人只能向一位直接上级报告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。,优点：,结构简单，命令统一，指挥灵活；责任明确；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。缺点：管理工作简单粗放；主管人员负担过重；成员之间和组织之间横向联系差。适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,2、职能制组织结构,

9、经理,职能科室,职能科室,车间,职能组,职能组,班组,班组,班组,车间,车间,主要特点：,按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。适用于生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,3、直线职能制组织结构,特点,结合了直线制及职能制的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。 在某些任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线

10、人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,优点：,直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：部门问沟通少，协调工作较多；容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。,4、事业部制组织结构,主要特点,是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的分权化组织结构。 “集中政策，分散经营” 。,优点：,1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅

11、速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.,5、矩阵式组织结构,按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问

12、题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位.,6、网络型组织结构,是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构 。网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使组织具有更大的适应性和应变能力。 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。,网络型组织结构图,一汽大众组织结构,美的组织结构图,中国石化,首席执行官,美国保洁公司总裁,保洁国际分部总裁,保健,洗

13、涤剂,美容,食品服务,工业化学品,饮料,纸张,欧洲技术中心,亚洲太平洋地区,拉丁美洲和加拿大,保洁公司的混合结构,管理委员会,消费电器,工业和电子音响,通讯系统,照明,“关键国家”当地生产销售世界生产,“大国”当地销售有些当地生产有些当地销售,“当地商业国”销售,飞利浦公司跨国网络结构,第三节 组织结构设计的 程序和内容,一、组织结构设计程序或步骤1、确定组织目标； 2、确定业务内容； 3、确定组织结构；4、配备职务人员；5、规定职责权限；6、联成一体。,二、组织设计的内容,1、决策子系统；2、指挥子系统；3、参谋子系统；4、执行子系统；5、监督子系统；6、反馈子系统。,组织设计的具体内容,1

14、、表明部门的划分和各岗位职务的专业化；2、企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系；3、组织的管理幅度与管理层次的建立；4 、组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制；5、优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,三、组织的纵向结构设计,解决组织的管理幅度与管理层次问题1、管理幅度 是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。,影响因素：主管及下属的素质和能力；职务、工作的性质；任务是否协调；标准化和授权的程度；计划的完善程度； 信息反馈的情况； 环境和组织自身的变化速度。,2、确定管理幅度的方法,（ 1）格拉丘纳斯的上下级关系理论。直

15、接的单一的关系；直接的多数关系；交叉关系。C=n 2 n-1 +(n-1) 管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。,（2）变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。,2、管理层次,是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。,管理层次的多少，是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。 一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。,3、管理幅度与管理层次的关系,组织规模一定的情况下管理幅度的大小与管理层次数目多少成反比例关系。,管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。 相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。,锥形,扁平,1,4,16,64,256,1024,4096,