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1、企业战略管理,孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,战略管理第2章,战略制定者要在所获取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像是一只在捉兔子的鹰。鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节、瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡，正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。 费雷德里克 格卢克 对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。 阿尔文托夫勒,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,战略管理概述 ,内容目录,本章重点
2、 开篇案例思考：HTC如何以小搏大,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,第一节 企业战略的本质,一.战略的内涵与特征,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）战略的内涵 战略乃取胜之道。究竟什么是战略？什么是企业战略？可谓众说纷纭，莫衷一是。 战略是起源于古希腊的军事用语。是计划和指挥大规模军事行动，在与敌人进行实际作战之前，将力量调整到最具优势位置的科学。 对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制战略与结构（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著
3、战略管理,（二）战略的内涵 安索夫: 将战略定义直接与军事实践和经济学联系起来，从此，带有经济学色彩的理性最优化概念和军事色彩的对层级指挥的预期使用在战略形成和实施中一直发挥着影响。 迈克尔波特: 战略是建立在独特的经营活动上的，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。他认为战略包括三个层面的问题：战略是定位 ;战略是取舍 ;战略是匹配。 钱金和勒纳莫博妮：战略包括企业关于消费者的价值主张，并着重强调价值创新和改变游戏规则之于战略的重要性。,后来，战略学家亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）从不同的层次和侧面对战略进行了综合5P定义： 战略是一种计划（plan向前看）
4、：总体规划与基本准则 战略是一种计谋（ploy策略）：可操作性较强的谋略和计策 战略是一种模式（pattern向后看）：一系列决策中形成的某种共性 战略是一种定位（position向下向外看）：在竞争图景中的位置选择 战略是一种观念（perspective向上向内看）：心智模式，管理认知 如何看待5P？之间的关联是什么？ 针对竞争对手，战略就是策略、谋略；向后看，已实现的战略是模式；向前看，未实施的战略是计划；向下向外看，战略是定位；向上向内看，战略是愿景。,（三）明茨伯格的5P战略,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（四）战略的主要特征,1. 长期目的性,2. 高度全局性,3.
5、经营风险性,4. 实物期权性,企业战略管理的上述特点，决定了企业战略的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。,综合性,战略思维方式,总体性,指导性,系统性,稳定性,反应性,全局性,层次性,动态性,前瞻性,二、企业战略的本质：整合战略,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一） 计划战略学派,（二）行动战略学派,（三）整合战略学派,规划的、意图的、突发的 和实现了的战略,Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, Ju
6、ne 1985.,S=f (E,R,V),E 可做,R 能做,V 想做,S 该做,三、企业战略定位,分析：现状 可做：机会 （大势、规律） 能做：实力 （绝对/比较优势） 想做：使命 该做：战略 筛选：现有 拓展：潜在 （蓝海领域）,善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。所谓“时势造英雄”，顺势而为，往往可以事半功倍。 核心能力的培育是靠资源的投入和学习积累起来的。作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些符合企业长期战略目标的能力。 使命是指为客户和社会到底创造什么价值、员工为什么目的而愿意共同努力。 一个企业如果没有使命感，就不太可能有长远的战略眼光。企业家的使命感,1,2
7、,3,4,战略的第一环是“可做”。可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。 战略的第二个环节是“能做”。能做是对企业自身资源和能力的判断。“没有金刚钻，不揽瓷器活” 战略的第三个环节是“想做”。想做最核心是一个企业的使命。,企业确定该做什么：战略定位,战略力,执行力,战略就是想明白企业到底该做什么，不该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个很小的交集：这就是你真正该做的。因此，战略的精髓在于取舍（选择、放弃）和与众不同。,企业确定好该做什么，然后就需要坚定地执行 。一个好的战略只有3-5后才会显示出竞争优势。执行力决定着一个好战略的成败。,战略力VS.执行力,第二节企业战略的内容,一、
8、企业战略的构成要素 对于战略内容的构成，目前国内外学者还没有一个权威答案。哈佛商学院教授安索夫（Ansoff）认为企业的战略构成应包括：经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应。我们采用汉姆里克和弗雷德里克森（2001）的观点，如果一项业务必须有战略的话，那么这个战略必须由部分构成。,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,战略五个要素： （1）竞争领域：我们处于什么样的领域？ （2）途径：如何达到或进入这个领域？ （3）差异因子：我们如何在市场中取胜？ （4）阶段划分：我们采取怎样的速度和行动顺序？ （5）盈利模式：我们如何获得回报？,战略五要素,差异点,竞争领域,阶段,途径,盈利模式,
9、活跃于哪些领域？产品、市场、技术,怎样取胜？价格、客户定制、质量、技术、设计、品牌、服务、体验、渠道,通过何种途径实现？ 合资企业、内部发展、兼并收购、战略联盟,行动的速度和顺序如何？,如何获得回报？ 价值创新/差异化的经济逻辑,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）竞争领域,在解释目标市场的时候，重要的一点就是要尽可能具体地说明产品分类、市场细分、地理区域和核心技术，以及本业务要采取的增值阶段的划分（如产品设计、制造、销售、服务、配送）。 在选择目标市场时，战略家不仅需要指明业务的活跃领域，也要说明各领域需要给予多少关注度。 总体来说，对于目标市场这个要素，需要明确的是我们处在
10、什么领域？甚至需要进一步阐明该领域有多大的重要性？以下五个方面需要公司尽可能的具体说明： （1）哪个产品种类？ （2）哪个市场细分？ （3）哪个地理区域？ （4）什么核心技术？ （5）哪个增值阶段？,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（二）途径,对于工具这个要素来说，就是要明确如何达到或进入选择的目标市场领域？以下四种方式需要公司结合自身的资源和能力慎重选择： （1）内部开发？ （2）合资？ （3）授权许可？ （4）收购？,（三）差异因子,不管要实现怎样的差异，战略家的关键问题是要做出精准的选择。在选择差异点的时候，战略家所明确地选择的那些优势应该能够互相强化（例如形象和产品款式）
11、，能与公司资源和能力相一致，当然也应该是公司所重视的领域。,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（四）阶段划分,对目标市场、工具和差异点的选择构成了战略的物质成分。但是这个物质成分还需要就第四个要素做出抉择阶段划分，也就是为提高成功的机率而采取的重大行动的速度和次序。大多数战略家不需要总是在各个战线采取同等平衡的行动。往往某些行动措施必须最先采取，然后其它后续措施才能紧随其后。 在商业战略中，没有普遍适用的最佳行动次序，这就需要战略家做出判断。 阶段划分方面的决定需要考虑几个因素： （1）资源 （2）紧迫性 （3）可信度的实现 （4）要取得早期的成功,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪
12、编著战略管理,（五）盈利模式,最成功的战略有个核心的盈利模式，能够成为利润创造的源泉。在有些情况下，盈利的核心或许是通过向客户提供难以匹敌的产品而获得品牌溢价。 而在有些情况下，盈利模式的关键可能在盈利等式的成本那一侧。,（1）这五个要素都很重要，都需要认真仔细地考虑。 （2）这五个要素不仅需要做出选择，而且需要认真准备和投入。实施这五个要素所需的能力不是自发产生的。 （3）所有这五个要素之间要协调和相互支持。 （4）只有明确了这五个战略要素之后，战略家才能够开始设计其他辅助活动（比如，职能策略、组织设置、运行方案和流程），来强化战略。战略菱形图五要素可以被看作是设计一个综合活动系统的核心。,
13、战略综合的必要性,二、企业战略的基本问题,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（一）企业为什么会有所差异,新古典经济学和企业契约理论认为企业可以抽象为行为同质的、以追求利润最大化为目标的专业化生产者。 新近发展起来的企业资源和能力理论则把企业看作是具有不同资源、能力基础的异质性行为特征的组织。,（二）企业的行为是怎样的,这个问题重点研究的是哪些因素决定了企业之间竞争的理论，由此产生了三种主流的战略观点。 （1）基于产业的战略观 （2）基于资源的战略观 （3）基于制度的战略观,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,（三）哪些因素决定了企业的经营范围,（1）企业的成长 （2）企业
14、的收缩 （3）发达国家和新兴经济国家之间存在的制度差异,（四）什么因素决定了企业的成败,这个问题聚焦于企业绩效而非其他因素，我们不仅研究企业如何获得和利用竞争优势，而且还对如何保持竞争优势高度关注。所有三个主流的战略观都给出了这一问题的答案。基于产业的战略观认为，产业竞争水平很大程度上决定了企业的绩效。基于资源的战略观相信，特定企业能力上的差别决定了企业绩效上的差异。获胜企业具有其竞争对手无法相比的有价值的、独特的和难以模仿的能力。基于制度的战略观认为，制度对企业的作用可以解释企业绩效的差异性。尽管不同的学派对于企业绩效的真正决定因素各执一词，但是企业绩效的真正决定因素很可能是三种力量的结合。
15、,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,基于产业的战略观,基于资源的战略观,基于制度的战略观,战略选择,企业绩效,基于产业、资源、制度三种主流观点的战略决策整合框架,中心命题,做什么,如何做,由谁做,三、企业战略中心命题,战略管理涉及企业生存之道： 方向正确+运作高效+心情舒畅 伦理准则+事实规律+主观感受,战略研究根本,目标追求：活得了、活得好、活得久！ 实践回答：做什么、如何做、由谁做？ 理论阐明：为何生、凭啥存、因何亡？ 因此，战略需要弄清楚“外部环境、内部实力、使命偏好”这三方面的情况。 最终，实现“方向正确、运作高效、心情舒畅”的运营效果。即“让人愉快高效地做正确的事” 体现
16、出管理的科学性、艺术性和道德性。,第三节 企业战略的层次,战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略需要遵循逻辑性、层次性、过程性、明晰性、战略性等原则。,一、公司层战略,2019/7/9,孟宪忠，谢佩洪编著战略管理,公司层战略又称为企业总体战略。 关注点：公司的整体目标和活动范围 在战略层次中的地位：其他战略决策的基础 制定者：由企业最高管理层制定 内容：规定企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策 一般包括：一体化战略、多元化战略、联盟战略和国际化战略等。,二、业务层战略,业务层战略又称经营单位战略或事业部战略。 关注点：在特定市场、行业或产品中的竞争力 内容：规定企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策 一般包括：竞争战略、合作战略和竞争合作战略（又称竞合战略）
