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1、第十一章,全面预算内部控制,第十一章 全面预算内部控制,学习目标,本章重点阐述了筹资业务的内部控制制度。通过本章的学习，要求学生理解筹资业务的内部控制的目标；掌握筹资业务内部控制内容；掌握筹资业务中的岗位分工和授权批准；掌握筹资的决策控制；掌握筹资的执行控制以及筹资的偿付控制。,Contents,全面预算内部控制概述,岗位分工与授权批准,预算编制内部控制,第三节,第一节,第二节,预算执与调整内部行控制,第四节,预算考核与监督内部控制,第五节,第一节 全面预算内部控制概述,一、全面预算的含义,全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财
2、务预算等。 企业全面预算管理至少应当关注下列风险：第一，缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；第二，.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。,第一节 全面预算内部控制概述,二、全面预算应强化控制,企业在建立与实施预算内部控制中，应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制： 第一，.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理； 第二，全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、
3、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。,第一节 全面预算内部控制概述,三、预算管理原则及内容,（一）预算管理原则,预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等多项管理方式的总体概括。为了强化预算控制必须坚持预算管理原则： 1量入为出，综合平衡； 2效益优先，确保重点； 3先急后缓，统筹兼顾； 4全面预算，过程控制； 5权责明确，分级实施； 6规范运作，防范风险。,第一节 全面预算内部控制概述,三、预算管理原则及内容,（二）预算管理范围及内容,第二节 岗位分工与授权批准,一、全面预算工作不相容岗位,第二节 岗位分工与授权批准,二、预算管理组织体系的
4、构建,第二节 岗位分工与授权批准,三、预算执行组织的构建及工作内容,（一）战略层的预算工作内容,责任中心一般分为三部分：投资中心、利润中心、成本中心。根据企业组织一般划分为战略层、经营层和作业层的做法，战略层可界定为投资中心，经营层可界定为利润中心，作业层可界定为成本费用中心。,战略层预算工作的核心任务就是提出企业的预算总目标，也就是将明确的战略意图量化为若干个可分解、可操作、可衡量的关键指标，如市场占有率、投资报酬率等，并设定应达到的标准。同时，战略层还要审核、批准两个下一层级的流程预算与作业预算，保证企业战略目标的一致性。,第二节 岗位分工与授权批准,三、预算执行组织的构建及工作内容,（二
5、）经营层的预算工作内容,经营层的预算内容主要是依据战略层的预算总目标建立各个流程的预算目标体系，并以此为依据在执行过程中进行控制，在预算结束后对整个流程进行考核和评价。作为战略执行单位的经营层，还应该将产品质量、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标融入预算目标体系中。,第二节 岗位分工与授权批准,三、预算执行组织的构建及工作内容,（三）作业层的预算工作内容,作业预算是针对作业中心进行的全面计划、控制和评价的工具，内容包括确定预算目标前针对预算管理的作业分析以及作业标准的确定。实施预算管理而进行的作业分析有两种方法：一是通过作业分析确定工作岗位，依据岗位工作量的大小确定岗位的工作人员，进
6、而根据岗位工作性质确定岗位职责，并使之成为预算执行主体；另一种是对现有的岗位及人员进行分析，确定其应承担的作业或作业量，使之成为预算执行主体。,第三节 预算编制内部控制,一、预算编制内容分类,第三节 预算编制内部控制,二、预算编制和审批程序,（一）预算的编制程序,一般多采用从上到下，再从下到上的程序。具体程序如下： 1公司党政联席会议确定公司预算年度的经营目标； 2预算管理办公室根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求； 3各预算责任单位按照统一格式，结合当年预算执行情况，编制本单位归口管理业务的下一年度的预算建议，并于12月中旬
7、送交预算管理办公室； 4预算管理办公室对各预算责任单位提交的预算建议方案，结合各预算责任单位当年的预算执行分析报告，会同公司有关职能部门进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步的调整建议，然后在此基础上提出公司下一年度预算草案，于次年的1月中旬报公司审查。,第三节 预算编制内部控制,二、预算编制和审批程序,（二）预算的审批程序,公司预算管理委员会应于预算年度的1月中旬前召开预算管理委员会会议，审查公司当年预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任单位应进行调整。 公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于预算年度的1月下旬报公司党政联席会议，常政联席会
8、议原则上在预算年度的2月上旬审批预算。 公司预算草案经党政联席会议审议通过后，由预算管理办公室下达公司各预算责任部门执行。,第三节 预算编制内部控制,三、预算编制起点,（一）初创期以资本预算为起点,企业在初创期面临着极大的经营风险： 一方面，大量的资本支出与现金支出，导致企业的现金流量为负数； 另一方面，企业新产品开发的成败以及未来现金流量的不确定性使企业的投资风险较大。 所以，企业在为高风险的新产品开发及其他项目投入资本时，要慎重考虑，预算管理应以资本预算为重点。,第三节 预算编制内部控制,三、预算编制起点,（二）成长期以销售预算为起点,进入成长期的企业，仍面临较大的风险：一方面是经营风险，
9、另一方面是财务风险；企业在这个时期的战略重点是开发市场潜力，扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部的组织关系。因此，这个时期实行以销售为起点的预算模式。,（三）成熟期以成本预算为起点,对于成熟期的产品而言，利润的高低不取决于产品的价格，而是主要取决于成本这一可控因素，期望利润等于预计销售减去期望成本。因此，成本控制是该阶段的财务内部控制的核心，以成本预算为起点的预算管理模式是该阶段的基本管理模式。,第三节 预算编制内部控制,三、预算编制起点,（四）衰退期以现金流量为起点,企业进入衰退期时，经营上，企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在的投资
10、项目还未确定，造成大量的自由现金流量闲置，并可能被经营者所滥用。因此，采用以现金流量为起点的预算管理模式。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（一）弹性预算法,1弹性预算法的含义,弹性预算也称变动预算，是以某一业务范围（而非某一业务水准）为基础编制而成的预算，其所列的预算数字可自动随实际业务量之变动而调整。 弹性预算法是根据可预见的不同业务量规模，以业务量、成本、利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础，在编制预算时使预算依据不同的业务量水平，具有一定的伸缩范围，从而使预算能够适应于不同的业务量水平的一种预算编制方法。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（一）弹性预算法
11、,2弹性预算的编制方法,首先，选择合适的业务量，确定预期内业务量波动的可能范围； 然后，分析预计将要发生的各项成本的成本性态，将其划分为变动成本、固定成本、混合成本，并确定总成本、固定成本、变动成本和业务量之间的数量关系； 最后，根据上述关系确定不同业务量水平下的总成本预算和总成本预算下的不同业务量的相应预算。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（二）滚动预算法,1滚动预算法的含义,滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期
12、的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（二）滚动预算法,2滚动预算法的优点,由于滚动预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。 采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。为了适当简化预算的编制工作，也可采用按季度滚动编制预算。 滚动预算法适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（二）滚动预算法,3滚动预算的实施,将原定的预算结果不断地进行更新和修改，这种更新和修改正是滚动预算要做
13、的事情，也是它优于普通年度预算之处。滚动预算一般不太会作为更新的考核指标，以确保在目标设置上预算的权威性。所以滚动预算做的事不是不断的修改目标，而是不断的修改预测的结果，以指导最新的决策。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（三）零基预算法,1零基预算法含义,零基预算法的基本原理是：对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始，即在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法
14、,（三）零基预算法,2 零基预算法特点,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（三）零基预算法,3零基预算法的步骤,第三节 预算编制内部控制,四、预算编制方法,（三）零基预算法,4零基预算法的优点,第四节 预算执行与调整内部控制,一、预算执行内部控制,（一）预算执行要求,企业预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。,第四节 预算执行与调整内部控制,一、预算执行内部控制,（二）预算执行注意问题,企业应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风
15、险。 企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度。 企业应当健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。 企业对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。,第四节 预算执行与调整内部控制,一、预算执行内部控制,（三）预算预警机制,预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。建立预算预警机制的模式主要为：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素则采用因素预警法，与前者相比，使
16、用范围较小；指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。,第四节 预算执行与调整内部控制,二、预算调整内部控制,（一）预算调整意义,一方面，在预算执行过程中，主、客观环境的变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨碍企业的有效运作，此时，预算调整就必不可少； 另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格规范的调整审批制度和程序，必须按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。 企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。,第四节 预算执行与调整内部控制,二、预算调整内部控制,（二）预算调整程序,第四节 预算执行与调整内部控制,二、预算调整内部控制,（三）预算调整方案基本要求,预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况； 第二，预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面； 预算调整方案客观、合理。 对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予以否决。,第五节 预算考评与监督内部控制,
