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1、,集团战略及管控模式咨询项目成果之1-2,机密材料，请勿公开,主要内容,集团战略环境研究,集团未来发展规划,集团战略规划,集团管控模式,核心人才激励,报告说明,本咨询报告是北京华夏基石项目组与力诺集团对接组成员共同研究、讨论、修订形成。 本咨询报告立足集团全局高度，基于前期项目组对力诺集团战略环境研究的成果，提出集团的使命、愿景、战略定位、战略目标和相应战略安排。并对规划中面临的问题，有针对性地提出落实的方针、原则和办法。 本咨询报告涉及企业机密，应严格保密。本咨询报告知识产权属于力诺集团与北京华夏基石共同所有，未经同意，力诺集团及北京华夏基石均不要向本公司现任员工之外的任何第三方展示、阅读或
2、传递与本项目相关的知识产品。 本咨询报告旨在帮助力诺集团建立发展战略，并为系统性改善企业管理水平提供参考。报告立足客观，对问题的分析，并不针对任何单位、部门或个人。在调研和报告编制过程中，得到了高总及集团各位高层领导的高度重视，得到了集团各职能中心、各事业部、各权属企业领导及广大员工的大力支持与配合，在此表示衷心的感谢！ 对本报告如有任何疑问，请与北京华夏基石项目组联系： 联系人：罗杰明先生 移动电话：13911164418 电子邮件：roger-,报告概要,集团战略架构 经营理念、使命、愿景、战略目标 战略描述 业务体系规划 集团外部定位,基本价值系统,七个核心战略实施路径： 管理转型：集团
3、设置实体事业本部、增设金融服务板块；太阳能光热上游、玻璃上游、医药、化工涂料组织/业务整合。治理结构调整：过程管理下移、关键资源上移 国际化：普通国际贸易、本地化/常规化、资本市场、第三国业务、全面管理提升 成本领先：内部节流、营销拉动 产业价值链一体化：上下游协同、成本与利益共享机制探讨 有限相关多元化：业务组合有限相关紧缩 差异领先：市场、产品、服务 技术驱动：研发投入、人才队伍结构性调整,核心战略实施路径,集团总体目标规划： 2010年销售收入达到220亿元规模，利润达到17亿元规模 2015年销售收入达到400亿元规模，利润达到32亿元规模 业务组合目标规划 2008年2010年关键活
4、动规划 管理活动规划 业务活动规划,规划目标与关键活动安排,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,集团战略体系构建总体框架,集团使命,太阳能使命,玻璃使命,医药使命,化工涂料使命,集团愿景追求,太阳能愿景,玻璃愿景,医药愿景,化工涂料愿景,集团战略目标,太阳能战略目标,玻璃战略目标,医药战略目标,化工涂料战略目标,业务整合,管理整合,国际化,技术驱动,有限相关多元化,产业价值链一体化,成本领先,差异领先,管理转型,集团战略体系构建总体框架（续）,建百年力诺、铸世界名牌,两个阶段性目标,力诺集团,股东价值 （Shareholder
5、 Value）,客户价值 （Customer Value）,员工价值 （Employee Value）,客户满意度最大化,个人发展空间最大化,股东权益最大化,集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环,集团战略体系构建经营理念,集团战略体系构建使命,履行社会责任，追求客户、股东、员工、国家价值最大化是力诺集团未来的基本使命,基本使命：致力于社会价值最大化与企业利益最大化的和谐统一 服务客户：力求为客户提供最好的产品与服务，履行承诺 回报股东：始终不懈的追求股东价值增长 富裕员工：提供发展平台，帮助员工成长并实现个人价值 报效国家：产业报国，引领产业革命与升级,方案,服务
6、客户,回报股东,富裕员工,报效国家,集团战略体系构建愿景,卓越企业愿景的案例研究显示，愿景表达的共同点是阐述了一个“明确、动人、胆大包天”的目标,成为阿肯色州最好、最盈利的杂货店（1945年）,在服务的每个市场成为数一数二的公司（20世纪80年代）,成为香烟行业中的通用（20世纪60年代）,表达明确 目标动人 胆大包天 阶段策略,成为真正具有全球地位的伟大公司（1924年）,改变日本产品品质低劣的形象（50年代末）,成为民航机市场领导厂商（1952年）,注：基业常青引用的企业案例,集团战略体系构建愿景（续）,案例参考,华润集团：成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业。,新时代集团（
7、企业追求）： 大事业的目标；大市场的胸怀；大家庭的感受。 卓越的经济效益；卓著的社会效益；卓然的职工队伍。,华侨城集团：做优质生活的创想家,集团战略体系构建愿景（续）,追求全球视野，力争成为全球行业一流企业应作为力诺集团未来的愿景,发展方向（在哪里竞争）：全球太阳能市场 价值实现（如何竞争）：立足于太阳能业务，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过多元化战略延伸，培育和发展医药、玻璃、资本服务等核心业务 产业定位：全球一流、具有综合实力和竞争优势的国际化大型企业集团,建百年力诺，铸世界名牌 成为国际一流的新型能源集团 改善人类环境，通过绿色能源应用技术变革，为客户创造
8、价值 共同愿景：建百年力诺、铸世界名牌,方案,集团战略体系构建战略目标,阶段目标的实现，是力诺集团实现最终愿景的必要条件,全球企业集团的标准：规模经济及价值贡献、国际贸易份额 竞争领域与定位：核心关联业务比重 分阶段与层次计划：以阶段愿景为目标的行动规划,到2010年，销售规模达到220亿元，其中太阳能及相关业务不低于65% 到2010年，利润规模达到17亿元，其中太阳能及相关业务不低于70%,方案,到2010年，进出口销售规模达到10亿元，占集团销售规模总额的5% 到2010年，进出口利润规模达到0.5亿元，占集团利润规模总额的3%,集团战略体系构建战略目标（续）,3年内，成为国内太阳能光热
9、应用产品规模最大、服务链条最完整、具有较强竞争力的综合性企业集团 10年内，成为国际优秀的太阳能产业集团，成为全球成长最快、管理一流的综合性企业集团,阶段战略目标描述,集团战略描述,立足于太阳能业务，在全面提升专业化经营水平的基础上，通过多元化战略延伸，培育和发展医药、玻璃、资本服务等核心业务，成为全球一流、具有综合实力和竞争优势的国际化大型企业集团,力诺集团业务体系规划为三个群组：核心业务、战略业务、新兴业务,集团战略体系构建业务体系规划,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,按照业务关联性，建议集团业务体系划分为6类战略业务单元（SBUS）：,集团战略体系构建战略
10、业务单元划分,中成药,汽车涂料,工业房地产,太阳能业务,高硼硅太阳能玻璃管,太阳能光热,太阳能光电,真空镀膜管,普通太阳能热水器,分体式太阳能热水器,玻璃,石英砂原料,太阳能热水工程,太阳能光伏电池片,太阳能光伏组件,太阳能光伏工程,太阳能光电应用产品,医药业务,西药制剂及原料药,医药商业,化工涂料业务,建筑涂料,粉末涂料,房地产业务,民用房地产,金融业务,进出口业务,物流业务,物业服务,力诺集团业务体系,防腐涂料,油漆,印铁包装,塑料包装,高硼硅吹制玻璃,高硼硅压制玻璃,医药包装玻璃产品,玻璃工艺品,玻璃建材,BOT及其它产品,主要收入及现金流,主要利润,培育和成长,退出或外包,支持服务,核
11、心业务群组：当前销售收入较高，现金流稳定。可作为集团现金流业务，需要巩固以加强其业务地位。包含6个业务组合,集团战略业务体系规划核心业务群组,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,战略业务群组：当前赢利能力较强，业务具有显著前景。以扩张规模增大赢利能力。包含9个业务组合,集团战略业务体系规划战略业务群组,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,新兴业务群组：存在可能趋势与行业吸引力，但风险较大，需要密切关注，并在关注过程中以优化成本为主。包含10个业务组合,集团战略业务体系规划新兴业务群组,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴
12、业务群组,集团业务的外部市场定位,在外部市场，集团各主要业务/产品的定位,集团业务的外部市场定位（续）,在外部市场，集团各主要业务/产品的定位,集团整体外部市场定位,在外部市场，力诺集团整体定位,力诺集团,先进技术的擅长者,行业标准的制订者,太阳能行业的领先者,绿色能源产品的提供者,优质产品的配套商,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,集团核心战略架构,实施七大核心战略，是集团实现战略目标的主要路径,S-O,管理转型,国际化,成本领先,产业价值链一体化,有限相关多元化,差异领先,母子公司价值创造方式与定位转变的管理转型、组织变
13、革 基于产业价值链优化的业务整合与组织管理转型,国际市场扩张、国际品牌建设 国际市场的本地化、常规化发展，第三国业务的开展,技术驱动,巩固并形成成本优势，包括：能源成本优势、总体成本优化 提高管理水平，形成适应外部变化的成本管理与风险应对机制,水平一体化：横向并购、引进、开发新的种类、高附加值产品 纵向垂直一体化：同产业链延伸，寻求新的增长点,以太阳能、医药产业为主线的有限相关化发展模式 尝试低附加值产品外包（OEM、ODM）,核心业务：巩固优势，维持并取得绝对领先地位 战略业务：种类、定位、目标市场差异化,敏锐跟踪前沿技术，形成核心知识并建立管理系统 打造自主技术研发能力、成果转换能力,措施
14、与目标,管理转型战略的具体实施路径,管理转型实施路径,集团组织再造。设计与业务规模匹配、满足未来集团管理要求的组织系统： 明确集团内部管理定位、外部市场定位 根据集团管理定位，调整决策层、职能中心机构设置、职能设置（职责描述） 核心管理流程再造（BPR）,设立实体型中间管理组织（事业部）作为中间载体： 组织类型采取事业本部制，建议将虚拟事业部，改为实体事业部 根据事业部管理定位，调整决策层、职能、业务部门机构设置、职能设置 核心管理流程再造（BPR）,基于内部资源能力劣势的系统优化需要，业务单元在整合条件下的组织、流程整合： 建议：济南力诺太阳能上游业务（高硼硅玻璃管）与武汉力诺太阳电光源产品
15、的整合，形成专业公司定位 建议：科峰与科源的产业链上下游一体化整合，实现协同发展 建议：武汉化工涂料的组织、业务整合，消除定价、销售矛盾与同质化竞争,路径一,路径二,路径三,母、子公司管理定位与组织模式的变革,管理转型实施路径（续）,核心资源集中,过程控制下移,价值转变,初级/过渡期组织模式,组织价值提升与演进的模式,组织能力再造,组织-业务适应,力诺集团未来内部管理调整演进过程建议,管理转型战略实施路径组织管理调整的过程演进,总部组织结构及职能的合理分流,控股（集团）公司管理方案,选择不同代表性的SBU进行试点,在部分SBU推广,全面改制推进,进一步完善,信息反馈、调整优化,细化调整,总体框
16、架 改制目标 细化和完善功能及管理权限,具有代表性的SBU 结合行业/产品/市场战略进行改制 实施尽早见效，增强信心 联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围 探索合理的评价体系,渐进推进，减少负面影响 管理制度的进一步完善 联合项目成员作为改革的推进者 人员的大规模培训,在短期内有效完成全面改制 形成有特色的集团文化 提高集团整体竞争优势 提高员工素质,建议：太阳能上游业务整合,管理转型战略实施路径业务整合,玻璃制品集团,药用玻管,安瓿 / 小瓶,压制玻璃,吹制玻璃,高硼硅玻璃管,武汉力诺太阳,电光源管,高硼硅玻璃管,将太阳能管、镀膜管划归武汉力诺太阳，济南力诺调整业务序列，做大规模,济南力诺： 形成特种玻璃业务序列 产业链垂直延伸：深加工产品与高附加值产品 组织与人力资源系统优化 寻求资本市场适度扩大规模,武汉力诺太阳： 整合
