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1、企业战略管理 方法、案例与实践,肖智润 主编 机械工业出版社 2014年7月第1版,Chapter 11 第11章 多元化战略实施,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,2,名人名言,一切均须化为工作。任何计划若不能化为实实在在的工作，都只是空的计划；都只不过代表一种意愿。计划之所以能产生成果，主要在于是否能有人去分别推进。 彼得德鲁克,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,3,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,4,主要内容 11.1多元化战略概述 11.2多元化战略的选择 11.3多元化战略的进入 11.4多元化战略的整合
2、 核心概念 多元化战略（ Diversification Strategy） 战略整合（ Strategic integration）,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,5,学习目标 1）了解多元化战略的类型 2）掌握公司多元化战略进入方式 3）熟悉公司多元化战略整合内容,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,6,【先导案例】业达企划有限公司关闭,业达企划有限公司（以下简称企划公司）是业达集团公司（以下简称业达）控股的子公司，注册资本为500 万元。自2005年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润150万元以上，营业
3、收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2010年被业达悄无声息地关闭了。 为何要关闭？集团董事长解释道：“业达创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升业达整体形象。业达的主业是汽车租赁，净资产收益率在10%以上，业达不缺钱。业达创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但业达集团公司不赚这个钱。” 由于连续多年企划公司都没能开展管理咨询业务，业达创始人只好下令关闭企划公司。,11.1 多元化战略概述,11.1.1 多元化战略的概念及分类 （一）多元化战略的含义 多元化战略(Diversification Strateg
4、y)也称为多样化战略、多种经营战略或多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）多元化战略的类型 1.按多元化拓展方向分类 （1）横向多元化，也称水平多元化。 （2）纵向多元化，也称水平多元化。 （3）同心多元化，亦称同轴多元化。 （4）混合多元化，又称非相关多元化。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,7,2.按照多元化产品关联程度分类 （1）相关多元化战略 技术相关产品战略。 市场相关产品战略。 （2）非相关多元化战略 非相关多元化是指通过合并、收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种
5、战略。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,8,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,9,3.按照专业化率和相关率组合标准分类 美国学者赖利鲁迈特依据专业化率(SR)和相关率（RR）的组合，将多元化战略进行分类，参见教材P217的表11-1所示。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,10,11.1.2 多元化战略的动因与风险 （一）多元化战略的动因 1企业多元化战略的外在动因 （1）产品需求趋向停滞 （2）市场集中度提高 （3）市场需求多样性和不确定性,2企业多元化战略的内在动因 （1）纠正企业目标差距 （2）实现规模经济
6、（3）实现范围经济 （4）挖掘企业内部资源潜力 （5）转移竞争力,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,11,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,12,（二）多元化战略的风险 尽管多元化战略可以带给企业各种好处，但也可能给企业带来不利和风险。主要体现在以下方面： 1原有产业遭削弱的风险 2市场整体风险 3行业进入的风险 4行业退出的风险 5内部经营管理整合风险 【战略专栏11-1】 多元化经营六问、六戒,11.2 多元化战略的选择,11.2.1 是否多元化 企业是实施专业化经营还是实施多元化经营，取决于企业经营的内部条件和外部环境，多元化战略不是企
7、业成功的“万能药”，实施专业化的企业失败的事例也比比皆是。 1企业原有业务发展的空间有多大？能否满足企业战略发展的需要？即企业战略发展目标能否通过原有业务的发展来实现？ 2企业是否面临严重的单一产品经营的风险？ 3企业是否存在明显的经营能力的闲置或能力利用不充分？,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,13,11.2.2 多元化方向的选择 如果企业决定实施多元化战略，那么，它首先面临的第一个问题是多元化方向的决策问题。多元化方向的正确选择是企业多元化经营成功的关键，不同的多元化动机导致不同的选择。 1市场拓展型多元化的决策程序 当企业多元化经营的动机是因为原有业务不能满足
8、企业战略发展的需要，则企业多元化方向选择时首先考虑的将是新业务的市场潜力，选择的范围是与企业的技术能力和生产特点相关的业务范围。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,14,2风险规避型多元化决策程序 企业在实施旨在降低经营风险的多元化进入时，应该既考虑新业务与原有业务的市场的相关性，也要考虑两者在经营运作上的相关性。 3、能力共享型多元化决策程序 只有在企业核心能力没有得到充分利用的情况下，实施多元化战略才能使企业跟所处的市场环境有关。在市场经济体制越完善的市场，市场的交易成本越低，剩余能力的市场转让的可行性越好；反之，在市场经济不完善的市场，交易成本太大将使剩余能力难
9、以通过市场发生转移，企业不得不通过多元化经营内部消化这些剩余能力。 【战略专栏11-2】 稻花香的多元化之路,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,15,11.3多元化战略的进入,11.3.1相关多元化进入方式 实施相关多元化意味着多元化业务与企业原有业务之间存在着技术、生产、管理、营销等方面的相关性，它使企业的多元化业务能够与原有业务分享企业已有的经营能力。 对于与企业核心能力或技能联系紧密的核心层业务，企业采用内部发展的进入方式有利于将企业原有的能力延伸到新的业务中，而对于与企业核心能力联系不紧密的外围层多元化业务，企业以并购的方式进入可以获得新业务经营所需的新的能力
10、，从而降低培养和建立新能力的成本。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,16,11.3.2 非相关多元化进入方式 非相关性多元化发展是企业在与原有业务不甚相关的业务领域发展，这种新的业务的运作过程与企业的原有业务有很大的差别，它要求企业具备更多的新的经营能力。 【战略专栏11-3】 美的开启多元化战略,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,17,11.4 多元化战略的整合,11.4.1产业竞争状况与企业资源配置 多元化战略的成败并不仅仅取决于多元化进入的方向和进入的方式选择是否正确，而且还取决于多元化进入以后的经营过程，这一过程的关键则是不同业务之
11、间的整合。 企业内部业务之间的差异源于各业务市场的差异，市场的差异包括市场竞争状况、市场需求特点、市场管制程度等。其中对企业资源或能力配置影响最大的是各种业务的市场竞争状况，即市场竞争激烈的产业会吸引更多的企业资源。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,18,11.4.2 业务差异与企业管理能力的整合 企业多元化进入后，各种业务之间的差异会要求企业采用不同的管理模式。 对于外部并购型多元化，其整合问题会更加复杂。由于不同企业都有各自的企业文化和管理模式，相互融合以后，这种差异性导致的冲突将是不可避免的，兼并企业应该在以下方面努力，以实现多元化并购后的整合。 1培养统一的
12、、强有力的企业文化 2建立集权与分权相结合的组织机构 3实行内部市场化，形成业务之间的竞争机制 【战略专栏11-4】 盛大枪挑迪斯尼 谁来对阵米老鼠,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,19,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,20,复习思考题,1多元化战略有哪些类型？试举例说明。 2试分析多元化经营的原动力。 3如何看待多元化战略的吸引力和风险？ 4相关多元化如何建立优势？ 5不相关多元化战略的潜在利益和风险是什么？ 6企业多元化后，如何进行不同业务之间的整合。,实践项目,被称为“电池大王”的王传福，1987年毕业于中南工业大学，26岁成为高级工程师。1995年下海，成立比亚迪科技有限公司，1997年开始生产镍氢电池，当年业绩位居世界第7位。2000年，王传福开始锂电池研发，很快拥有了核心技术。凭借技术和成本的优势，王传福打开了市场。从20人的小厂到28 000人的“电池王国”，王传福只用了8年。在2003年，这位37岁的富豪来了个“华丽转身”，投入20多亿元巨资，建设轿车、电动车生产研发基地，打造他的比亚迪汽车王国。 请收集有关比亚迪的各种资料、搜索其网站，分析比亚迪进入汽车产业的时机、动因和存在的风险。,2019年7月5日星期五,高等院校“十二五”应用型规划教材,21,Thank You !,
