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1、人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,人才是如何被甄选出来的？,上海通用汽车有限公司的招聘（教材P56） 一、SCM公司在招聘管理方面的指导思想是什么？ 二、SCM公司在招聘过程中是如何体现“以人为本”的指导思想？ 三、SCM公司的招聘工作为何富有成效？ 四、SGM公司的招聘计划是根据什么编制而成的？,人才是如何被甄选出来的？,实际可行的招聘计划 充分周密的招聘准备工作：基于岗位研究的HR信
2、息系统；人、财、物力的资源配置；招聘人员的培训和指导； 对招聘计划的执行能力：计划、组织、实施、监控、评估、改进,人才是如何被甄选出来的？,公司发展战略和宗旨 岗位分析的结果 人力资源规划,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则 第二节 人力资源获取的甄选测试 第三节 诊断性面试,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则 第二节 人力资源获取的甄选测试 第三节 诊断性面试,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则 第二节 人力资源获取的甄选测试 第三节 诊断性面试,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用,苏格拉底如是说：,第一件事情：不同的人在从事工作的资
3、质方面是存在个体差异的 第二件事情：不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成 第三件事情：一个社会想要取得高素质的绩效，就必须努力去把每个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。,甄选的黄金理论-能岗匹配原则,什么是最好的？ 人得其职+职得其人 能岗匹配,一、能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级 管理者 高级 管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事
4、者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,(一) 心理测试法
5、,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,职业能力测验网站,网上心理测验： http:/www.psy- 霍兰德职业倾向测验量表： http:/ http:/ 职业兴趣测验： http:/ http:/ 评价中心法,1、定义 2、特点 3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信
6、息量大,效度高,可信度高,(二) 评价中心法,4、管理游戏,3、角色扮演,2、无领导小组讨论,1、公文筐处理,真实管理环境 各类公文,公文处理 报告,临时工作小组 讨论复杂问题,自发 领导者,人际关系环境 处理矛盾冲突,个性情境 吻合度,实际工作任务 合作完成,实际管理 能力,具体方法,(三) 观察判断法,1、定义 2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目 “是”“否”,行为项目 结果表述,推定标准 推
7、定结果,履历表 个人档案,(三) 观察判断法,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,(一) 测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,(二)、甄选工具的信度,2、测试的效度,第三节 诊断性面试,一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问
8、题的制作 六、随机型问题的制作,一、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,二、面试的种类,按面试的结构分,非结构化面试,结构化面试,半结构化面试,按面试的目的分,压力面试,非压力面试,三、面试考官,(一)面试主考官 (二)考官小组的组成及培训 (三)面试考官必须规避的错误,(一) 面试主考官,(二) 考官小组的组成及培训,5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,(三) 面试考
9、官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,（四） 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,（五） 定型问题的制作,一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索,（六）随机型
10、问题的制作,主要适合情况 高层管理者 较为了解应聘者 难以决断,注意 考题有针对性 连环式提问 从平常生活问题入手 不能涉及他人隐私,复习思考题,1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。 2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 4、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,1、7人一组，书记1名，应聘者2名（5分钟） 2、写出你们熟悉的某一中低职务的岗位分析（20分钟）及面试问题，评分标准 3、每组提交招聘岗位（3分钟）（先交先选） 4、每组出1名应聘者选取应聘岗位（20分钟） 5、面试过程详细记录 6、第二轮面试（20分钟） 7、为2名面试者打分，说明理由。（10分钟） 8、提交完整的书面记录,管理游戏（一）：招聘,辩论： 人才是（不是）企业的核心竞争力,请回答如下问题： 什么是人才？ 什么是核心竞争力？ 核心竞争力的特征？ 为什么人才是（不是）企业的核型竞争力？,
