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1、第二章 组织结构设计与人力资源规划,学习目标 理解组织结构的类型 掌握管理层次与管理幅度的内涵 掌握影响管理幅度和管理层次的因素 了解公共部门人力资源规划的过程 掌握职业生涯设计的内涵 了解职业生涯成功的因素,第二章 组织结构设计与人力资源规划,第一节 公共部门组织结构设计 第二节 公共部门人力资源规划概要 第三节 公共部门人力资源职业生涯规划,导入案例 : 手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么规划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定规划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等，人数少的可以
2、新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时有人升职、平调、降职，年初又有编制限制不能多招，人力资源部又不能确定应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。,近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，要求人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走在全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，一个地区经理又打电话说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲
3、冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早不缺了。”,第一节 公共部门组织结构设计,公共部门组织结构是指构成组织各要素的配合及排列组合方式。它包括公共部门组织各成员、单位、部门和层级之间分工协作以及联系、沟通方式。,一、组织结构类型,(一)公共部门组织结构的涵义,(二)公共部门组织结构的类型,1.直线式 2.职能式 3.直线职能式 4.矩阵式,二、管理层次与管理幅度,管理幅度是指直接管辖下属的数额。,（一）管理层次和管理幅度的内涵,管理层次是指公共组织系统划分管理层级的数额。,管理层次和管理幅度有密切的关系。一般来说，在条件
4、不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比例，加大管理幅度，管理层次会相应地减少；反之，管理层次相应地增多。,2权力模式的影响。,（二）影响管理幅度的因素,1下级工作的复杂、难易程度。,3下级工作人员的素质。,2管理经费的支持能力。,（三）影响管理层次的因素,1分散和减轻无法承受的工作负担问题。,3信息沟通的灵敏程度。,第二节 公共部门人力资源规划概要,公共部门人力资源规划，就是根据公共部门发展战略要求确定人员需求及满足需求的途径和方法，使公共部门内部和外部人员的供应与特定时期公共部门内部预计空缺的职位达到平衡，即人力资源供给和需求之间达到平衡。,一、公共部门人力资源规划的内涵,二、公共部门人力资
5、源规划的过程,确立目标：定性、定量。人数、学历、年龄；满意度、组织文化等。 收集信息：基本环境、供需状况、利用情况等。 供需预测：总体需求、供给预测、供求平衡。 制定、实施规划 评估反馈：运行效果如何，是否需要修正。,三、公共部门人力资源规划的内容,战略规划：是对组织整体发展目标所进行的规划。 业务规划：是在战略规划指导下，对组织发展目标进行分解所实施的人力资源管理活动。主要包括获取规划、流动规划、工资福利规划、绩效考核规划、奖惩规划、培训开发规划和公职人员职业生涯规划等。,三、公共部门人力资源规划的内容,战略规划：依据公共组织发展战略，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采
6、取措施，达到人力资源供给和需求平衡。 获取规划：根据职位规范要求，拟定任职资格和条件，确定拟获取人员的数量、类型，选择合理的招聘渠道及人员甄选方法和技术，按照规定的程序，招录公职人员。 流动规划：按照相关法律制度规定，对国家公务员和部分事业单位人员进行调配、交流、晋升和任免管理，对机关、事业单位人员的离、退休情况进行分析，保证人力资源供给。,三、公共部门人力资源规划的内容,工资福利规划：贯彻国家关于公职人员的工资福利政策，在权限范围内合理确定公职人员的收入水平，既对公职人员形成激励作用，又可以有效地控制人工成本。 绩效考核规划：选择绩效考核要素，设计考核指标体系，组建考评机构，实施公职人员的考
7、核；运用考核结果，实现奖优罚劣和提升公职人员工作绩效的目的。 奖惩规划：依据相关法律制度，在管理公职人员奖惩权限范围内，制定具体实施办法，构建公职人员的激励约束机制。,三、公共部门人力资源规划的内容,培训开发规划：在培训需求分析的基础上，确定拟培训的对象、内容、方式，并实施和监控培训活动，对培训效果进行评估，提升公职人员的工作能力。 公职人员职业生涯规划：个人职业发展与组织发展相结合，对于在组织中有发展前途的人员，设法让他们在工作中得到成长，满足其自我实现的需要，最大限度地实现其人生价值，实现个人利益和组织利益的双赢。,案例分析：这个领导班子应如何搭配,某市一家中型机械厂，原有党政领导共3人（
8、党委书记，正、副厂长），平均年龄已达57岁。3名领导干部中除一名主管经营的副厂长是大专文化程度（年龄较大，59岁），其余两位均是初中毕业。由于老班子缺乏现代管理思想，经营管理不善，产品质量差，销售不畅，造成企业连年亏损。为了改变后进面貌，上级组织部门决定派工作组进厂对领导班子进行调整。工作组到厂后，查阅了全厂干部和技术人员的档案，列出了一个文化程度在大专以上的48名干部的名单，同时召开职工代表大会，依靠群众对这批干部进行民主评议，最后确定了5名德、才方面表现较为突出的干部作为厂级党政领导的候选人。简况如下：,陈伟，男，45岁，大专毕业，党员。现为厂企管办负责人，懂行，领导能力强，但办事独断，脾
9、气急躁。 林海，男，32岁，大学本科毕业，党员。现任厂团委书记，思路敏捷，创新意识强，但工作专注性不够，缺乏经验。 韩雨，女，40岁，大学本科毕业，党员。有工程师职称，原则性强，遇事较冷静，善于顾全大局，但谨言慎行，缺少开拓精神。 王刚，男，45岁，大专毕业，党员，部队专业干部，善决策和统筹，有较强的事业心和进取心，但比较主观，出言严厉。 张林，男，42岁，大学本科毕业，党员。现任厂办主任，为人稳重厚道，群众关系好，但工作节奏慢，优柔寡断。 根据上述情况，上级领导多次开会研究，大家感到这5位同志都基本符合干部“四化”条件，但究竟应该选哪3位进入领导班子、具体分工应如何安排呢？,思考：如果你是上
10、级领导，将如何搭配这个领导班子？理由是什么？,四、公共部门人力资源需求预测,（一）公共部门人力资源需求分析 需求预测是公共部门为实现既定目标而对未来所需人员数量和种类的估算。人力资源需求预测要以公共部门的战略目标和发展计划、工作任务为依据。人力资源需求量取决于公共部门的生产或服务需求以及投入产出比等要素。,组织对人力资源的需求是受多方面因素影响的，主要包括组织的内部环境、外部环境和人力资源状况等。管理者在进行人力资源需求预测时，必须以组织部门的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑，对组织未来所需的人力资源的数量、质量和时间做出预测。,（二）公共部门人力资源需求预测方法,1.德尔菲法（
11、专家预测法、天才预测法或集体预测法） （1）提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料。 （2）提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。 （3）修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。 （4）再次(最后)进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据。,2经验预测法。 管理者根据自己的经验和直觉来预测未来所需的人力资源数量。在操作过程中，首先是组织各职能部门主管根据自己部门未来各时期工作量的增减情况，提交本部门各类人力资源的需求量的书面报告，然后由上一级部门估算
12、平衡，提交最高决策层进行决策。这种方法简单易行，但主观性强，只适用于短期预测，或者当组织规模较小、结构简单且面临的外部环境相对稳定时，用来进行中、长期人力资源需求预测。,3数学模型法。 这是定量预测方法的一种，主要用来对公共组织中期的人力资源需求进行预测。在实践应用上分两种形式：一是外推预测法。其最简单的形式是直线外推，也可以采用曲线法。二是回归分析法。通过对自变量的了解来预测因变量的变化情况。（人力资源需求量称为因变量，影响因素称为自变量）回归分析法包括一元线性回归、多元线性回归和非线性回归。一般而言，人力资源需求量的变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。,4计算机模拟法。 这是人
13、力资源需求预测中最为复杂的一种方法，是指在计算机上运用数学模型，按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。这种方法适用于中长期预测。,五、公共部门人力资源供给预测,进行内部供给预测的思路是：确定各个工作职位上现有工作人员数量，估计下一个时期每个工作职位留存的工作人员数量。实际情况往往比较复杂，因此，在进行内部人员供给预测时，需要根据人力资源规划和人员的主观判断来进行修正。,（一）内部供给预测,内部供给预测常用的方法：,1管理人才储备信息库。 2关键和重要岗位的继任计划。 3技能储备。,（二）外部供给预测,分析每年学校大中专毕业生人数与专业
14、 分析各地劳动力市场情况与统计资料 组织外部形象塑造与所处环境中可直接利用人员,第三节 公共部门人力资源职业生涯规划,一、职业生涯的基本分析 （一）职业生涯的范畴 人的生涯可以说就是职业生涯 。 职业生涯是员工个人职业的发展历程。,职业生涯是个人与组织间的选择与培养的过程，是使个人需要与组织需要相匹配的过程，是双方各作出努力以使个人的职业目标与组织的需要相符合的过程。组织介入员工职业生涯发展，是一种全新的人力资源管理的观念。,（二）影响职业生涯成功的因素,1教育背景。 2家庭影响。 3个人的需求与心理动机。 4机会。 5社会环境。,二、职业发展理论,1工作准备阶段(0-25岁):确定最初的职业
15、取向；接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；在经历少年期、青春期和成年期的早期之后，形成适合自己的发展职业观念。 2进入组织阶段(18-25岁):这一阶段的焦点是对工作和组织的选择，这可能影响整个职业生活。,（一）职业发展阶段理论,（一）职业发展阶段理论,3职业早期阶段(25-40岁):这一阶段的基本任务是在组织和职业中塑造自我。胜任现时的工作、力求在选定的具体领域获得成功是重要任务之一。 4职业中期阶段(40-55岁):职业中期的特征是对支配职业早期的生活方式进行重新确认，提炼出新的生活结构。 5职业晚期阶段(55岁-退休):在这个阶段，一方面要对抗衰老保持工作中的创造性，另一方面又要做好从工
16、作中解脱出来的准备。,（二）“职业锚”理论,职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出来的更加清晰全面的职业自我观。 1.自我观的内容: 第一，自省的才干和能力； 第二，自省的动机和需要； 第三，自省的态度和价值观。,（二）“职业锚”理论,2.“职业锚”的五种类型: 一是技术职能能力型“职业锚” 二是管理能力型“职业锚” 三是安全稳定型“职业锚” 四是创造型职业锚 五是自主独立型职业锚,（三）职业发展道路的运动方向,横向运动：即组织中各平行部门和单位间个人职务的调动。这种情况也叫工作职务转换。在中层管理人员中较多采用。这样做有助于扩大他们的专业技术知识与丰富经历，以便将来再提升到掌管全局的全面性管理行列中。,（三）职业发展道路的运动方向,纵向运动：即组织内职工个人职位等级的升降。在组织中，个人的职业生涯规划绝大多数是沿着一定的等级方向发展的，也就是人员得到一系列的提升和发展。当然，只有极少数人可能提升到组织的最高职位上，实现他们最初确定的职业生涯规划目标。,（三）职业发展道路的运动
