《浙江331以及职场标建9-331组织架构运作总结回顾及实施要点沟通-浙江定稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙江331以及职场标建9-331组织架构运作总结回顾及实施要点沟通-浙江定稿（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、个险331组织架构总结回顾及推进实施要点沟通,2016年7月,1,331组织架构回顾及再认识,1,331组织架构实施要点沟通,2,331组织架构回顾及再认识,01,实施个险331组织架构变革背景意义的再认识,立足“运营理念、运营系统、人才队伍”三个关键要素 实施“专业化、市场化、体系化”三个方面的升级 提升“市场竞争、可持续发展”两大能力,市场发展空间的再认识,决定保险行业发展前景的动力基础包括：中国庞大的人口规模；加快的老龄化趋势（2014年60岁以上占比达16%，2020年将达20%以上，保障需求强烈）；较高的储蓄率，居民收入不断提高（购买力潜力巨大）；风险保障意识根本加强（健康险，意外险
2、）；计划经济终身福利系统瓦解（商业保险第三支柱作用凸显） 国际经验和实证研究表明，2020年我国人均GDP 2.6万美元，寿险深度将达4.86%；2030年人均GDP4.8万美元，寿险深度将达8.88%（2014年仅为3.18%） 项俊波主席在2015年中国保险监管工作会议上明确指出，在我们这样一个保险发展不足的人口和经济大国，未来5-10年将是保险业发展的黄金机遇期,市场发展空间的再认识,苏州公司与主要竞争对手的博弈,温州公司与苏州公司的对比：队伍决定胜负,上半年月均人力：温州9700人VS苏州9015，1.07倍 累计新增人力：温州8607VS苏州6396，1.35倍 首年期交：温州10.
3、54VS苏州8.2，1.29倍 十年期交：温州5.83VS苏州4.54，1.28倍,抢占市场主动权，需要的是实力、耐力和准确的布局,想到、做到、得到,共识是前提、合力是保证、行动并坚持是关键之关键！,专业化升级是经营实力提升的关键,正确动作的坚持和固化是耐力提升的关键，需要时间和耐心,平台布局、网点布局是在前两者取得相对成效的基础上牢牢掌握市场发展主动权的关键,我们必须从经营理念、运营系统、人才队伍三个方面同时实施转型升级，抢夺市场主动权 我们必须从专业化、市场化、体系化三个方面对指挥系统和作战单元两个方面同时实施转型升级，构建大平台作战体系,因此，从决定市场竞争的关键因素来看,今年开门红战役
4、战绩不俗，战术的成功，为我们赢得了一定的主动，也是着眼长远、谋划布局的难得机遇 331组织架构的实施推进是关键，我们必须高度重视且在思想认识上达成共识！,11,331组织架构平面图,3大平台 （前指）,3位一体 （参谋）,12,队伍建设四大重点工作,队伍建设体系是以国寿企业家文化为统领，以制度经营为核心，以主管育成为引擎，以常态增员为基础，以新人育成为保障，推动队伍扩量提质，最终实现队伍的可持续增长。 队伍建设要重点围绕“常态增员、新人育成、主管育成、制度经营”4个模块开展工作。,引擎,基础,保障,基础管理的四大重点工作“三项一练”,以提升作战单元运作效率，养成参会习惯，搭建会议载体，通过辅导
5、训练提升技能，推动营销员开展活动拜访的各项管理动作。实现队伍、业务可持续发展。,产品 策略线,销售 支持线,销售 企划线,Who 谁来卖,What 卖什么,Whom 卖给谁,Way 怎么卖,业务发展重点工作“三线一平台”,客户经营平台,城区平台工作重点（1-2-3-5模式）,区支超越作战图 职场倍增作战图,横向联动 平台建设 定向突破 数据建模 信息反馈,人才强化 考核引导 资源匹配,新生代主管培育,1个核心,2图作战,5个措施,3个支撑,一个核心,两乡平台工作重点（1-2-3-4模式）,16,一个核心,快速扩军,标准化,两大支撑,专业化,收展平台的重点工作（123模式）,三大特色,严格管理,
6、自主经营,文化引领,内塑品质,坚持特色,外强张力,部门经理室在331架构下的特定作用,整合和纠偏工作中的交叉、矛盾、本位倾向,统一调度人力资源和费用资源。例如部门内人力调度、成立项目组,人,财,大综合工作价值,综合：内勤绩效考核 营管：外勤基本法考核、入离司,综合：渠道费用预算 营管：外勤佣金收入,综合：决策支持数据 营管：制度成本、考核、队伍质态,综合：销售行为风险 营管：实务流程风险,数,规,“掌”,“防火墙”,“数据库”,“大账房”,“人事部”,20,我们要正确理解331组织架构的纵横联动,331组织架构矩阵式架构的特点，个险运作形成了纵横交错、相互叠加的“十字”模式。,20,三大 平台
7、,三位 一体,上级对口岗位,下级对口岗位/职场(功能组),纵 向 到 底,横向到边,横向到边,我们要正确理解参谋与前指的关系,参谋,前指,三个参谋岗位设计的目标、方案要通过三个前指岗位来强有力的、针对性的指导基层单位加以落实。,三个前指岗位的核心技术、运作模式、资源投放由三个参谋岗位提供专业指导和支持。,协同作战 各有侧重,“三位一体”中的每一“位”都需要注入到“三个平台”中； “三个平台”中的每一“平台”都要体现、凝聚“三位一体”的特质。,要有整体观，系统思考与统筹兼顾；不可头痛医头，脚痛医脚 要强化“三位一体”核心技术的研发和纵向落地 要科学设计政策和方案，要合理配置相关资源,要差异化，有
8、效承接三位一体核心技术，用好、用活内外政策、资源，根据区域市场的特点制定针对性举措 要前指化，研究、推广实施的方法、路径、模式、标准、工具等， 及时总结、推广一线实践经验，诉求结果目标 要有市场观，强化区域市场对标，眼中有对手，心中有市场,参谋善谋,前指善行,我们要正确理解参谋与前指的关系,331组织架构诉求的横向协同 每个岗位都有自己的主责，也有协同关注的义务,我们要正确理解三位一体与三大平台的横向协同,我们期待的不是3+3=3，更不是3+33，是3+3=6，更是3+3=9,主责强调“到位”，协同强调“补位” 他到位我不越位，他缺位我积极补位,我们要正确理解331组织架构下个险运作的新变化,
9、331组织架构的推行，将在纵向、横向、整体（纵横）上对原有的个险运作产生影响。,纵横 叠加,个险331组织架构核心诉求的再认识,市场化,联动化,专业化,做正确的事，正确地做事,以考核激励来激发 “人”的能动性,指挥系统+作战单元 纵向联动，横向协同,个险331组织架构体系核心解决专业化、市场化、联动化的问题，实现“大平台作战布局”！,331组织架构实施要点沟通,02,27,331组织架构体系改革是一项系统性工程,完整331 架构体系,完整的331架构体系包括岗位设置、人员配备、职责定位、运作模式、绩效考核、薪酬激励等诸多方面 331组织架构是个险管理干部的“准基本法”,331组织架构实施推进的
10、五大关注点,要保障331组织架构体系的有序运作，必须关注5个要点,核心,基础,前提,关键,保证,一、思想认识到位、管理思维转变是核心,矩阵思维,市场导向,联动意识,由单一条线思维向矩阵思维转变，要有全局观、整体观，三位一体、三大平台、一大综合统筹推进。,由计划经济思维（行政+资源推动）向市场经济思维转变，充分运用市场化机制的内驱力,要有联动意识，不仅要着眼指挥体系的层级联动，更要着眼与作战单元的有效对接，纵向到底，平台作战,思想认识到位是核心，是关键，是前提。331组织架构是新生事物，会对原有的管理思维和习惯产生冲击，改变和成效产生需要一个过程，不要指望一蹴而就。唯有打通观念，转变思维，才能真
11、正掌握331的核心。,30,331组织架构的改革推进，非个险条线所能独立完成，非常需要人力资源部等相关部门的支持和协助，更需要公司领导特别是一把手的理解、认同、关心和全力支持！,组织架构调整和人员配置 以公司领导层和人力资源为主，个险渠道积极配合,331组织架构改革需要分工协作，合力推进,薪酬激励方案制定和兑现 以公司领导层和人力资源部门为主，个险渠道参与协助，强调正激励和积极性的调动,绩效考核办法制定和追踪 以个险渠道为主，人力资源确认发文,二、人员配置到位是前提（1/2）,各级机构，特别是县支公司的人员配置，决定了整个331组织架构体系的推广效果。唯有配齐配强人员，331组织架构才能有效运
12、作。,县支公司岗位的重要性： 承上启下的连接点 上级公司政策的终端执行者 对接末端作战单元的关键点,二、人员配置到位是前提（2/2）,三管齐下确保人员配置：个险331组织架构体系推行后，个险对人员的需求大。要有开放的心态，培养没有个险经验的人变成个险专业人才，内外结合，确保人员配置到位。,适度外部引进,内部优化为主,加大内外部招聘,以市场化薪酬引导公司中、后台向销售、基层流动； 将职场挂点组训变功能组训。,加大校园招聘和新员工培养,必要时可以适度引进外部人才,加强系统内部招聘,核心是配齐、配好选人、用人、搭配好人是领导最重要的工作之一，也是最能充分反映一个领导者的格局、水平和布局能力的重要因素
13、,关于岗位人员配置,部分岗位如三大平台，如基础管理，如三大平台岗位，选什么人，要有前瞻和长远眼光，要看到重要性，也要发展潜力，不要因为一时不理解、好像不需要，就随便安排人员了事，甚至不配人员或搞兼职兼岗，应付了事,正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。,从某种意义上来说，人是很多工作的决定性因素，关注点决定成效点,35,三、职责定位清晰是基础（1/2）,1、纵向要清晰定位，强化层级联动,制定规划，协调资源,组织部署，推动实施,强化执行，体现效率,落实动作，坚持标准,省,市,县,职场,纵 向 联 动 到 底,纵向联动指挥系统层级联动及与作战单元对接,作战单元,指挥系统,参谋：指导功能组,大综合
14、：指导,前指：指挥区域职场,立足末端，管理进一步纵深至职场。前指指挥区域内职场，与职场经理对接；参谋和大综合与职场功能组对接，负责专业指导。,大综合,指导,指挥,指挥,指挥 系统,作战 单元,一类综合性支公司： 平台为主，类城区专业化支公司运作。 二三类综合性支公司： 三位一体为主，兼岗发挥前指作用。 专业化支公司(含收展): 平台为主，带领三位一体发挥前指作用。,差异化对接作战单元，确保纵向联动到底,38,指挥,指导联合,三大平台岗位，前线指挥职场，关注整体达成，同时差异化督导功能组运作 三位一体岗位，专业指导职场对应的功能组，保证条线技术落地和目标达成,大综合,综合性支公司对接模式（以一档
15、为例）,专业化支公司、收展营销部对接模式,指导,指挥,指挥,大综合,以三位一体为主，兼任平台（城区或收展）角色，带动三位一体在职场落地。 优先配强人力岗，由最强岗位人员兼任（或协助）平台岗位。,39,缺岗不能缺责，确保事事有人负责,二档县支公司缺城区、两乡、综合,三档县支公司缺城区、两乡、运营、综合,41,三、职责定位清晰是基础（2/2）,2、横向要明确主责，强化协同,42,四、市场化的考核激励机制是关键,要配套建立和运用市场化考核机制，通过目标设定和考核结果运用，解决意图一致、方向一致的问题 。,突出重点，抓住主要矛盾，不要偏离重心或不分主次。,指标要客观、量化，要渐近式推进，不要指望一蹴而
16、就。,要有差异化的、与考核结果相对应的激励办法。,331组织架构变革要重视岗位考核办法的制定，要关注科学性、合理性，更要关注公平性、公正性，这是市场化机制作用发挥的关键,关于绩效考核办法的制定,考核指标权重：量化指标要设置较高权重，改变以往定性为主的考评方式,考核指标选择：根据每个岗位工作职责的不同制定量化的考核指标，关键指标要相对统一，不要五花八门,量化目标设定：目标设定要科学，兼顾纵向合理性和横向公平性,关于绩效考核办法的制定,推进初期应采取相对谨慎的原则，岗位考核得分要有保护措施，以正激励为主；可设保底分值，避免岗位第一年目标达成不确定性带来收入波动过大； 满意度打分，要强调层级负责制，一级对一级负责，二级部经理对下级本条线岗位人员负责 绩效考核办法，总部不设定标准模版，只提供参考模版，由分支公司自己决定每年度的考核、考评指标。推行初级阶段，设定目标没有经验数
