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1、1,基础课程入门篇,研修,推进室 2003.06,2003 Honda All Rights Reserved,理念,目标,手法,实践,通用,进化版,2,研修的目的和目标 进化的背景 本田哲学 什么是 的基本内容,目 录,3,2进化的背景,我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还是组织“生动活泼自主自立”，而开始努力展开使个体生动活泼的TQM的进化工作。 90年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段，Honda要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝徒劳的和不合理的行为，而生成一个可合理进行各项工作的体制。为此、1992年，面向转换为高效牢固的企业机制、创造新时代的Honda 的目标，本
2、田开始在全公司范围内展开TQM。 其后10年，通过实践TQM的工作推进方法，PDCA循环已可稳步进行，即使在低成长状态下，也可不依赖其他而生存下去，新时代Honda已打下稳固的根基。 但另一方面，坚决执行上级指示的工作方法根深蒂固， Honda所特有的以现场为出发点的自我主张自下而上(Bottom Up)的做法被相对削弱。,充满生机的TQM的进化,临时号, 自我思考后行动 ,年月日,POLE POSITION/,一直以来，我们所指向的目标是：发挥每个人的能力、个性和热情，用个人的力量提高集体组织的力量。次中期的公司标语“无论是人还是组织都要生动活泼自主自立”就再一次聚焦于这一目标，表明了全体人
3、员生气勃勃地挑战下一时代的崭新的自我变革意识。 基于以上、让我们重新审视目前的工作方法，将TQM进化为我们理想的Honda工作方法-“自我思考后行动”。 TQM进化的目标是“Honda富于竞争力的源泉在于每一个人的生动活泼”，即没有每个人的生动活泼，就没有Honda的成长。希望以此为目标展开个体生动活泼的TQM的进化工作。,社長,4,3.本田哲学:录像带学习,确认 本田哲学,5,本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadship) 这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学( HONDA Philosophy) 本田哲学是我们日常事业活动的基础所在. 也是
4、HONDA GROUP中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则. 本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友 的理解,尊重,共享以及实践.,3.本田哲学,尊重个性 三个喜悦,我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意,经常保持梦想和朝气 尊重理论,创意和时间 热爱工作,注重相互沟通 共同创造和谐,有条不紊 的工作流程 勿忘不断的研究和努力,自由豁达 挑战精神 诚意诚实 共创,“没有理念的行动是凶器, 没有行动的理念是无价值的” 本田 宗一郎,企业存在意义 基本理念 -MISSION-,企业行动规范 运营方针 -MANAGEMENT-,企业远景目标 公司宗旨
5、-Vision-,企业文化 本田的企业文化 -Culture-,6,3.本田哲学:主要理念1/2,7,3.本田哲学:主要理念2/2,8,4什么是TQM,TQM的定义 什么是品质（ ） 什么是管理（ ） 练习：了解工作推进方法的指导思想,9, 的定义,TQM： Total Quality Management,站在顾客的立场 全部的 工作的质量 提高的活动,站在顾客的立场 通过三现主义和重点项目 自主、合理、全公司性地 重复DST-PDCA 进行提高企业体质的活动。,自主性自主性 自侓性 合理性体系性 科学性 全公司性全员参与,使所有的人和组织都“生机勃勃自主自立”的活动,10, 什么是品质（
6、）,品质,实物的品质,服务的品质,工作的品质,管理的品质,经营的品质,在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%。120%的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在100%的结果。如果把目标定在100%，事实上会因为人为的原因不可避免地会造成12%的不良率。2月分的生产目标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但对于购买这些产品的顾客而言，他们购买的并不是2200台中的1台，也不是1万台中的1台，而是1台中的1台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。 对于顾客而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对顾
7、客解释说这是几千台、几万台分之一，顾客也不会接受。 正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。,120%的合格品（本田月报1953.3）,TQM品质是指全部工作的品质,品质要求,11, 什么是管理（ ）,管理（ ）的意思即是活动,指“为持续高效地 达到某一目的（工作） 而进行的一切有必要的活动”。 什么是管理 一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。,例如 健康管理是指旨在维持改善健康的活动 目标管理是指旨在达到目标的活动,12,TQM的概念,概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作,哲 学,工作是一个自主的过程
8、：有自己的想法， 采取主动,工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）,实现顾客的喜悦,观念,程序,方法,DST-PDCA 循环,以顾客为中心的自主合理的全公司活动,每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程,固有技术、技能的积累和继承,共享本田哲学,TQM的演变,- 完成 - 获得赞誉,自律 - 差异性 重要性,- 按优先顺序 - 全公司范围的,- 系统化 - 科学化,2Way沟通 日常管理/方针管理 行动计划PDCA表 月度报告/素质诊断,13,5TQM的基本思想,顾客观点 以顾客为中心定义职责 DST-PDCA循环 以事实为依据 管理项目 过程的管理及改善 Way沟通 工具,1
9、4, 顾客观点,定义：站在顾客的立场上工作,你的顾客是谁？,社会或顾客 追求的是什么 接受自己工作的人 追求的是什么,敏感地认清顾客 所追求的东西,重新考虑自己所认定的、 以及自己觉得已经做得 不错的做法及理念, 倾听直接的声音,制定目标,提高满意度,15,通过事实了解顾客观点的重要性,每年大约有25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4年，现有 的顾客将成为0，公司将不得不倒闭。 假如开发新顾客的费用为100，则维持及继续顾客的费用只需其6分之1，即17%。,美国的 数据,数据 如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。,48的
10、人会对周围的 人传播不好的评价,对于问题处理不满的顾客,再购入率 ,产品未出现 问题的顾客,将问题处理得令顾客满意时,投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步 提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。,调查结果,处理不当时,产品出现问题 而投诉的顾客,再购入率 ,再购入率 ,部门事例,16,后工序是顾客,前工序也是顾客,你的顾客是谁？,从这里开始,顾客,终端用户,销售,倾听顾客 的声音,研究设计,生产,前工序 上游部门,前工序 上游部门,本工序 自部门,后工序 下游部门,17, 你的顾客满意吗？,充足度,期待度,与期待相符的满意,超过期待的满意,未能达到期待的满意,满意度,充足度,期待度,魅
11、力品质,应有品质,投诉,公司宗旨,18, 以顾客为中心定义职责,站在顾客的立场考虑自己的工作,考虑自己的顾客是谁 考虑向自己的顾客提供何种服务 确认自己部门的职责及自己的职责,站在顾客的立场定义职责,什么是职责 指明文规定以下内容的东西 组织及个人 向谁（怎样的顾客） 为什么（怎样的目的） 提供怎样的产品及服务（工作、职责）,个人职责 组织内各职位的职责,HONDA的职责（公司的存在目的、理由） 明文规定为基本理念及公司宗旨,部门职责 与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责,基本理念：尊重个性、三个喜悦 公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。,作为
12、TQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。 举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等） 研修业务局 （接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结 等） 新人研修的补助讲师 等,（教育启蒙Gr担当进入公司第3年的事例）,根据TQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。 展开TQM的教育启蒙活动。 对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理 研究开发新工作的推进方法 担当总战等全公司会议体的业务局,19,本田经营理念, DST-PDCA循环,理解循环的过程,DrawSeeThink - PDCA 循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,制定行
13、动计划,行动计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Action,想这样做,想做成这样,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取 决定优先顺序,分析把握现状,仔细观察现实,首先提出梦想（运营方针-1 时常保持梦想和朝气）,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。,从“我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。,20,DST循环的目的和过程, DST循环的目的,在制定工作行动计划时加入自己的想法和主意。, DST循环的过程,描绘理想状
14、态,考虑应该做些什么,Draw,See,Think,仔细观察现实,表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样,根据三现主义把握现状；分析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。,分析理想状态与现实的差异，从而提出“应该做些什么”的课题。,为展开所提出的课题，制定相应的行动计划 （） 什么什么时候前 多少怎样做、 的行动计划的制定。,Plan,制定计划,描绘理想状态,仔细观察现实,考虑应该做些什么,三现分析 预实分析 趋势预测 人我比较, 可成为TQM研修的新 人课程的讲师。,暂未做过讲师的工作。 内容尚无法用事例及自身体验来说明。 尚不
15、能做出自己的讲师手册。 照此下去永远也无法成为讲师。 同期在其他部门工作的人已开始从事自己主要负责 的工作。,掌握上层研修（入门篇、实践基础篇） 作出讲师手册以便成为新员工研修的讲 师。 学习讲师技巧。 做12次代课讲师。,事例,TQM推进室教育启蒙Gr推进担当（进入公司第3年的事例）, 改 善 问题解决 革新创造,21,PDCA循环的目的和过程,PDCA循环的目的,通过对行动计划循环进行PDCA，高效地完成目标。,计划,实施,学习,分析,改善,标准化,标准,训练,PLAN,DO,CHECK,(STUDY),(IMPROVE),ACT,（Standard）,作出行动计划,行动计划,用实施结果检查计划,对应处理,确认标准化日常业务,目标 主要措施,完 成 标 准,管理 项目,完成 标准,实 绩,评 价,差 异 的 分 析,今后的对应处理,
