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1、,供应链库存策略 荷兰MSM商学院MBA 中国管理科学学会高级会员 上海市企业管理咨询协会资深顾问 香港利发集团公司董事执行总经理 香港光华管理学院特聘高级培训师 国家注册供应链物流采购咨询顾问 浙江大学上海交通大学特邀培训师 Global Education Center(Guang Dong)培训顾问 本讲义已经由北京大学出版社出版 中国企业联合会培训中心指定教材 中华全国工商业联合会教育培训中心指定教材 北京时代光华教育发展有限公司经销课程VCD,胡松评编著主讲供应链物流采购讲义,胡松评版权所有，侵权必究,胡松评先生 著名培训师 供应链实战专家,Better topics for mor
2、e people, 输入 “ 胡松评 ”,搜索,前言：库存是资产还是万恶之源? 第一讲: 库存源于销售计划 第二讲: 库存源于生产计划 第三讲: 库存源于采购方式 第四讲: 库存受制于销售物流 第五讲: 需求拉动的库存策略 第六讲: 库存分类重点管理 第七讲: 库存关键绩效量化,胡松评版权所有，侵权必究,前言: 库存是什么? 是资产还是万恶之源?,胡松评版权所有，侵权必究,前言： 库存是资产还是万恶之源? (1) 挑战零库存极限 (2)库存在企业总流程中的战略地位 (3)库存与销售采购生产财务储运之间的团队合作,胡松评版权所有，侵权必究,(1)挑战零库存极限,库存是管理的结果。过剩或短缺是种失
3、控。库存失控不该是对变化的无奈，而是挑战零库存极限的动力。胡松评,胡松评版权所有，侵权必究,胡松评编著主讲供应链物流采购讲义,(2)库存在企业总流程中的战略地位,销售,分销,物流,应收款,经营决策,生产,库存,采购,应付帐,质量保证,设备更新,固定资产,财务成本控制,人力资源,客户管理,研发,MRP,闭环MRP,MRPII,ERP,CAD,CAP,CAM,CAQ,PDM,CIMS,胡松评版权所有，侵权必究,(3)库存与采购/生产/销售/财务/储运的关系,胡松评版权所有，侵权必究,第一讲： 库存源于销售预测,胡松评版权所有，侵权必究,第一讲： 库存源于销售预测 1.1 五大定性预测方法 1.2
4、六大定量预测方法 1.3 二十四种库存预测方法简介,胡松评版权所有，侵权必究,1.1五大定性预测方法,A, 一般预测法 : 一线销售员预测,逐级上报分析; B, 市场调研法 : 问卷/面谈/电话收集数据, 适合R E, 德尔菲法 : 专家问答收集汇总, 闭环重复。,胡松评版权所有，侵权必究,1.2六大定量预测方法,A,指数平滑法 B,季节性预测 C,简单平均法 D,加权平均法 E,简单移动平均法 F,加权移动平均法,胡松评版权所有，侵权必究,六大定量预测方法之一：,指数平滑法 新一期预测值=上期预测值+常数0.1(上期实际需求-上期预测值),胡松评版权所有，侵权必究,六大定量预测方法之二：,季
5、节性预测 假设下年度需求预测值为830, 那么: 第1季度的需求预测值=830 X 448/2090=830 X 21.43%=178 第1季度的需求预测值=830 X 810/2090=830 X 38.76%=322 第1季度的需求预测值=830 X 550/2090=830 X 26.32%=218 第1季度的需求预测值=830 X 282/2090=830 X 13.49%=112,胡松评版权所有，侵权必究,六大定量预测方法之三：,简单平均法 第四周的预测值=(140+156+184)/3=160,胡松评版权所有，侵权必究,六大定量预测方法之四：,加权平均法,第四周的预测值 = 1/6
6、 X 140 + 2/6 X 156 + 3/6 X 184 = 167,胡松评版权所有，侵权必究,六大定量预测方法之五：,简单移动平均法,胡松评版权所有，侵权必究,库存的平均移动预测方法,胡松评版权所有，侵权必究,六大定量预测方法之六：,加权移动平均法,胡松评版权所有，侵权必究,1.3二十四种库存预测方法简介1/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简介2/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简介3/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简介4/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简介5/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简
7、介6/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简介7/8,胡松评版权所有，侵权必究,二十四种库存预测方法简介8/8,胡松评版权所有，侵权必究,第二讲： 库存源于生产计划,胡松评版权所有，侵权必究,第二讲： 库存源于生产计划 2.1 综合生产计划 2.2主生产计划 2.3三大主要生产计划模式 2.4 生产流程再造实例分析,胡松评版权所有，侵权必究,2.1综合生产计划APP Aggregate Production Planning 根据现有生产能力和需求预测,对企业未来一时间段内的产品品种/数量/劳动力水平/库存投资作出决策性的描述.,胡松评版权所有，侵权必究,2.2 主生产计划MPS
8、 Master Production Schedule 确定每个具体最终产品在每个具体时间段内的生产数量.,胡松评版权所有，侵权必究,2.3 三大主要生产计划模式 A, 订单拉动型生产计划/MTO B, 预测推动型生产计划/MTS C, 订单和预测混合型生产计划,胡松评版权所有，侵权必究,A, 订单拉动型生产计划示意图,计划模式： MTO,多品 种少 批量,个别生产,胡松评版权所有，侵权必究,订单拉动型生产计划作业流程图,接受 订单,订 单 审核,自制,外协,总 装,按订单 配送,胡松评版权所有，侵权必究,B, 预测推动型生产计划示意图,计划模式： MTS,少品 种多 批量,连续生产,胡松评版
9、权所有，侵权必究,预测推动型生产计划作业流程图,销售 预测,生 产 计划,自制,外协,总 装,销售 配送,胡松评版权所有，侵权必究,C, 订单和预测混合型生产计划特征 这种生产计划主要针对的是规格个性化、品种多样化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产计划的基础上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。 其作业流程图如下：,生 产 计 划,库存数据,销售 订单,快速出货,胡松评版权所有，侵权必究,订单和预测混合型生产计划示意图,计划模式： MTOMTS,品种 批量 适中,批次生产,胡松评版权所有，侵权必究,贝纳通/班尼顿（Benetton)生产流程重组 传统生产流程： 重组后的生产流程：
10、产品策划 款式策划 丝上色 织布 织布 剪裁 剪裁 颜色策划 缝制 布上色 销售 销售,2.4生产流程再造实例分析,胡松评版权所有，侵权必究,影响生产计划顺利实施的两大障碍 1)影响生产计划顺利实施的两大障碍是： A, 物料品质 B, 物料交期 2)清除障碍的解决方法： A, 物料品质控制九大原则 B, 确保物料交期的六大措施,胡松评版权所有，侵权必究,A,物料品质控制九大原则 设定物料品控目标为“零投诉”； 树立“品质控制就是品质经营”的理念； 以ISO9000为基础构筑物料品控系统； 将物料品控对象扩展到物、人和法的 “三管齐下”； 将“PDCA持续改进”的方式应用于物料品控活动； 让每个
11、参与者都明白并牢记：物料品控是每个人的事； 让全员真正意识到：物料品控是企业生存的关键； 将品质经营和成本经营、交期经营组成“三位一体”； 让物料品控专职人员成为新产品、新技术开发成员。,胡松评版权所有，侵权必究,B,确保物料交期的六大措施 分批生产，首次的批量 ( Lot ) 可少些，以确保周期； 根据生产进度表（如甘特图Gannt Chart ) 早期发现； 巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案； 设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责人； 确认供应商有足够能力按期交货（不超实际能力）； 确认生产计划与供应商的足够沟通与计划的一致性。,胡松评版权所有，侵权必究,生产计划的两大子计
12、划 1)生产量计划： 生产量计划生产量（订单量库存量） /（1-不良品量）x 合格率 2)生产日程计划： 第1工位 第2工位 第3工位 第4工位 第5工位 第6工位 负荷工时 100 120 110 130 125 130 能力工时 85 120 100 140 120 135 差异工时 15 0 10 10 15 5,胡松评版权所有，侵权必究,生产计划决策的信息来源 1, 市场需求信息（用户订单、需求预测等计划的驱动）； 2, 制造资源信息（生产能力；机械设备等约束条件）； 3, 供应链各相关节点企业的库存、生产、采购、储运、包装、交货、财务等与生产计划有关的信息。 总之，生产计划的信息是上
13、述三大信息源的集成，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，即通过生产计划的制定与实施来建立生产信息的跟踪机制，一个适合供应链集成化管理要求的生产计划控制模式，并不断提高生产计划的可操作性。,胡松评版权所有，侵权必究,“ 滚动生产计划 ” RPS? （Rolling Production Schedule) 灵活地有弹性地安排生产计划， 使企业能在适应市场需求的同时， 保持生产的稳定和均衡。,插 单,飞 单,提前,MRP的基本原理,市场需求预测 客户订单 其他需求 MPS主生产计划 在途库存 MRP生产物料需求计划 在库库存 BOM采购计划/清单 外购 自制,胡松评版权所有，侵权必究
14、,BOM 结构图,电子挂钟 独立需求件 相关需求件 机芯1件 钟盘1件 种框1件 电池1件 长针1件 短针1件 妙针1件 盘面1件 采塑120克 铝材8克 铝材6克 铝材6克 盘体1件 字模1件 白塑200克 膜0.5克,胡松评版权所有，侵权必究,BOM简化模式,A B2 D1 E2 C1 D2 D1 E1,胡松评版权所有，侵权必究,MRP的库存解决方法1/4,客户要求第六周供应100件A产品，该企业各类物品的库存量，生产和订货提前如下表所示，其中B和C是该企业自行加工的零部件，D和E为外购件。求：企业采购供应部应在什么时间提出既满足客户对A产品的要求，又使企业各种物品的库存达到最低限度0。 解：通过如下两份MRP报表来运算：,胡松评版权所有，侵权必究,MRP的库存解决方法2/4,MRP采购案例分析,胡松评版权所有，侵权必究,MRP的库存解决方法3/4,MRP采购案例分析,胡松评版权所有，侵权必究,MRP的库存解决方法4/4,结论： 第五周采购120件D和90件E 第六周采购720件D 第七周采购200件D和400件E,胡松评版权所有，侵权必究,生产周期的90%是物流时间,供 应 商 送 料,生产岛2,生产岛1,成品仓库,总装车间,配送,入库,厂内 原料 仓库,入库,发/领/退料,厂内 半成品 仓
