薪酬管理_企业激励性薪酬方案设计指南

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1、目录目录 第一节第一节 薪酬的本质及薪酬管理薪酬的本质及薪酬管理 2 第二节第二节 薪酬管理常见的六大问题及其应对薪酬管理常见的六大问题及其应对 .8 一、案例描述.8 二、薪酬管理常见的六大问题汇总.9 三、问题应对办法.11 第三节第三节 薪酬结构及其解析薪酬结构及其解析 .12 一、 薪酬结构模板12 二、薪酬三大构成解析.12 三、三种不同性质的补贴及案例解析.20 四、不同级别、类型岗位的薪酬构成.21 第四节第四节 决定薪酬水平的三因素模型决定薪酬水平的三因素模型 26 第五节第五节 岗位评价及薪酬要素解析岗位评价及薪酬要素解析 32 一、岗位评价及薪酬要素解析.32 二、岗位评价

2、三大经典方法-排序法.35 三、要素计点法.37 四、职位的归类分级法.41 第六节第六节 薪酬战略与薪酬调查薪酬战略与薪酬调查 62 一、薪酬战略.62 二、薪酬调查.66 第七节第七节 制定薪酬战略的六大要点制定薪酬战略的六大要点 70 第八节第八节 激励性薪酬方案及其要点激励性薪酬方案及其要点 77 一、提成方案.77 二、收益分享计划.81 三、雇员持股.82 四、绩效薪酬.85 五、奖金设计.87 第一节第一节 薪酬的本质及薪酬管理薪酬的本质及薪酬管理 薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重 要性和敏感性。如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪

3、酬 管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？ （一）薪酬的本质及解析 我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？薪酬的本质就是劳动力价劳动力价 值的价格值的价格。劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的一个度量就是价格， 用价格标明劳动者劳动的价值。另外，薪酬是一种市场的交换行为。一个买一 个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市 场交换行为。 （二）薪酬的本质如何指导薪酬管理 既然是市场交换行为，就意味着： 1.不同的岗位的价值是不一样的 销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。既然不一样，那 么我们怎样判别哪个经理的价值高，是研发经理的价值更高，还

4、是生产经理的 价值更高？这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。 2.多劳多得 既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。那 么，我们如何评判哪一个劳动的贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是通过 绩效考核来进行。绩效表现好不好，贡献大与小，会影响到劳动者的报酬的多 少。 3.市场的供求关系会影响薪酬水平 劳动力付出是一种交换行为，当市场供应很充足的时候，供求关系发生了 不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。反之，如果供应很稀缺的时 候，大家都来抢人才，意味着劳动力的价格随着行情见涨。在市场供求关系中， 企业要善于把握，充

5、分利用。比如现在应届毕业的大学生找工作不好找，因为 供应量非常充分，这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业 生？ 对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？ 应届大学毕业生的优缺点 应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点， 很有创新，干劲十足。另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健 康，能适应长期加班。还有一个很大的优点，就是比较单纯，容易塑造。但是 虽然有这么多的优点，但是大家还是不太敢用，主要的原因是应届大学毕业生主要的原因是应届大学毕业生 工作经验比较欠缺，企业培训成本高。工作经验比较欠缺，企业培训成本高。 如何利用 如

6、何利用这样很充足的优秀的应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到 的不仅仅是薪酬的问题，还牵扯到其他问题，比如应届大学毕业生没有经验， 我们为他们假设导游这样的一个岗位。应届大学毕业生来了之后，他要先获得 导游的资质。不同的应届大学毕业生，导游出来的水平是不一样的，差别很大， 有的积极性高的，有的积极性低的。可是如果企业对已经获得了资质的或者是 招一些没有导游资质的人，也没关系。他们到企业来之后，我们对每一个导游 的产品，比如北京城区一日游这样一个旅游产品，我们建立起一套非常严格的 流程，告诉他们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等所有的 动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切都

7、严格地编排一套剧本，让应 届大学毕业生严格按剧本来训练。我们招那些帅气的、漂亮的、灵气的大学生 过来，培养他们做导游，两三个月之后，边培养边演练，领导在旁边指导。当 他们合格之后，就让他们上岗。经过两三个月的培训，这些大学生就会变得非 常优秀。 这些人上岗之后，会给企业带来很多好处。第一个好处解决了人力资源人第一个好处解决了人力资源人 才短缺的问题才短缺的问题；第二是解决了人力资源的成本问题是解决了人力资源的成本问题；第三，因为应届大学毕业 生容易塑造，他会很遵守原则，很珍惜工作机会，他们的服务质量会比较高，服务质量会比较高， 这就解决了产品的质量问题这就解决了产品的质量问题。 所以，要想把薪

8、酬搞好，不仅仅要解决薪酬的问题，同时也解决企业的管 理制度，特别是流程这一类的问题。其实，在很多岗位上，特别是服务类的岗在很多岗位上，特别是服务类的岗 位，我们不是缺人才，而是缺规范。位，我们不是缺人才，而是缺规范。没有这套规范制度，即使是一个好的人才， 到企业工作了几年之后，也会变成一个庸才。相反，如果有一套非常严格的流如果有一套非常严格的流 程和制度以及严格的培训，一个不太好的、没有成型的人才，经过企业的雕琢程和制度以及严格的培训，一个不太好的、没有成型的人才，经过企业的雕琢 之后，就变成了一个人才，变成一个可用之才之后，就变成了一个人才，变成一个可用之才。所以，我们在做薪酬管理的时 候，

9、除了要把薪酬管理好，其他配套的东西一定要做起来，因为整个管理是个 系统工程。 4.可以讨价还价 既然是市场交换行为，那么一定意味着可以讨价还价，也就是薪资谈判。 既不能完全听企业的，也不会完全听求职者的，双方有个协商。 既然是市场供求关系，那么是可以讨价还价的，这就意味着在薪资谈判的 过程中，不管是求职者，还是企业，都希望自己处于一个有利的地位。那么如 何才能够处于一个有利的地位呢？比如谈判的时候，求职者说，销售经理的岗 位在北京地区薪酬是在 11,000 到 18,000 元之间，根据公司的情况，是否可以 给他 13,000 或 14,000 元薪水。公司的决策层如何来判断求职者这样的一个诉

10、 求是否合理？他必须要掌握市场行情。如果他不掌握市场行情，他可能就认为 这个要求非常合理。因为求职者告诉他现在的市场行情是 11,000 到 18,000 元 之间。如果公司掌握了市场行情，公司就可以判断到底该不该给他到 13,000， 也许这个市场的行情并不是他所说的是在 11,000 到 18,000 元之间，而可能是 在 8,000 元钱到 15,000 元之间。而求职者的这个信息，导致了公司给他 14,000 元，而 14,000 元在这个市场行情里已经是处于一个比较高的薪酬了， 而一个新的销售部经理，凭什么一开始就给他个很高的价格，企业并不知道他 能不能胜任，他的工作出不出色。所以，

11、要想在薪酬谈判中获得优势，必须要要想在薪酬谈判中获得优势，必须要 掌握市场行情掌握市场行情。 （三）薪酬相关的几个概念 1.工资 工资就是货币薪酬，是单位或企业每个月给员工发的，基本上固定的这一 块就叫工资。 2.薪酬 包括工资、奖金、提成、分红等等这样的一些显性的现金的方式包括工资、奖金、提成、分红等等这样的一些显性的现金的方式。当然打 到银行里边的钱也是现金。 3.报酬 所谓报酬，就是指薪酬之外再加上各种福利所谓报酬，就是指薪酬之外再加上各种福利。福利包括养老保险、医疗保 险、住房、交通补贴、通讯补贴等等，还包括股票以及一些培训的机会、带薪 假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等。比如公司

12、给员工提供巴士、提供 午餐等等。有这样的一些条件，大家显然更加开心，也是大家关心的。 4.回报 大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心公司的名气、成长的 机会、是否是自己喜欢的工作、个人价值能否实现以及未来的谋职能力等。这 些都是我们关心的。那么有些人到一家很知名的企业工作，是为了获得一段工 作经历，这个经历对他未来的谋职能力有作用，另外他个人的能力在这个企业 里面得到一定的培养。 把薪酬的这些概念综合起来，叫做360360 度的回报体系度的回报体系。 （四）薪酬管理的职能 薪酬管理有 6 大职能： 1.留住人才 通过薪酬管理可以留住现有的人才。任何人都希望企业能够提供自己满意 的薪酬

13、，如果企业的薪酬没有竞争力，就留不住人才，员工干不了多久可能就 要辞职，甚至跑到竞争对手那里。 2.吸引人才 大家找工作，首先考虑的一般是看企业所能提供的薪酬，工资高不高，待 遇好不好，薪酬高的企业自然能够吸引人才，这是毫无疑问的。 3.激励员工 激励员工是企业的一个核心职能，把员工激励好，意味着企业可以花比较 少的薪酬的成本，获得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激励的 企业比其他激励性差的，没有激励性薪酬的企业效果要好。所以，激励员工是 企业薪酬管理的一个非常重要的职能。 4.协调职能 在企业里面，有一些岗位是我们希望淘汰的。当我们需要淘汰一些岗位的当我们需要淘汰一些岗位的 时候，

14、在薪酬方案中，我们可以通过调资的方式，把薪资调低一点。通过这样时候，在薪酬方案中，我们可以通过调资的方式，把薪资调低一点。通过这样 的方式把这一部分人分流出去，是完全可以的。的方式把这一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企业希望把一些低 学历的、年龄比较大的人给分流出去，在薪酬制度上，它可以这样设计：年龄 在 50 岁以上或 45 岁以上的，学历比较低的或高中以下学历的，设两个薪酬值，设两个薪酬值， 工资做的比较低。通过这样的方式，起到分流的作用。工资做的比较低。通过这样的方式，起到分流的作用。 5.资源配置职能 也就是在薪酬管理上采取一些措施来保证薪酬的科学性。比如到年底的时 候，或者

15、是一个阶段的半年期的时候，我们一定会发现有些岗位的薪酬不尽合 理，工资发得比较高，而另外一个部分发得比较低。 6.补偿职能 当我们发现有些岗位的薪酬比较低的时候，我们其实可以通过奖金的方式 或其他方式给一定的调节和补偿。这样使得我们整个的薪酬方案变得比较合理。 在这些职能里面，其实最后集中在一点，就是薪酬一定是体现了企业的价 值导向。我们要想吸引人才，我们就把他的工资做得高一点。如果想把人分流 出去，我们可以把他的工资降低一点。也就是公司做一些结构性的倾斜，比如 一些核心岗位的薪酬水平可以做得高一点。 第二节第二节 薪酬管理常见的六大问题及其应对薪酬管理常见的六大问题及其应对 一、案例描述一、

16、案例描述 【案例 1】 制样师杨军在某运动鞋企业工作 5 年了，月工资固定 3500 元。他技术水平好， 工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次 5000 元 月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有 5800 元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另 一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，并且还有月奖、年终奖。杨军 走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。 那么，这个企业的管理有什么问题，尤其是薪酬管理？ 首先，该公司的工资结构单一。它只有一个固定的工资。其次，它没有激 励性措施，新员工的工资比老员工高，造成不公平。第三，它还不了解市场行 情，外面已经几次 5000 元的机会，杨军都放弃了，意味着现在的行情已经是 5000 元了。这么多的信息全传递给企业，企业还是麻木不仁，不了解行情。当 然，也有可能这个公司的老板是了解行情的，因为他给了新员工 5800 的工资， 但是他在了解行情的情况之下，还是给老员工 3500 元。有一些老板们，以为金 钱激励不一