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1、1,BHS SP 13 Process Descriptions and Process Splits Andreas Abeer (C/PJ-TMO),班组长的领导职责与角色,培训内容,通过培训，学员们将：,明确班组长的职责 认知自己的领导行为 有效处理各种领导情境 掌握提升自身领导技巧的思路,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,成功的管理者之路,游戏规则：,1.思考题：成功一线领导者的职责是什么？ 2.将思考结果写在给定的卡片上（3分钟） 3.在白板纸上画出“成功之路”并写上队名（5分钟） 4.
2、将卡片粘贴在“成功之路”上（5分钟） 5.分享“成功的管理者之路”的内涵（每组3分钟） 6. 总结出成功一线领导者的十大职责（8分钟）,小,大,专业能力强,管理能力强,设备 学历 工艺 经验 物料 工龄,制度 沟通 规范 激励 标准 培训,为什么需要班组长,我好担心现场！,班组长管理职责,管人,管事,激励 指导 沟通 命令 监督 考核,安全 质量 成本 产量 材料 设备 工艺,事在人为,班组长的工作职责,小组讨论： 请在“成功的管理者之路”活动结果的基础上讨论： 为了履行班组长的职责，我还有哪些地方需要提升？请列举最主要的五项！ 讨论过程： 1.个人思考3分钟 2.与小组分享思考结果10分钟（
3、请举例说明）,一线班组长成长中的障碍,做 事、育人 ， 育人 、做 事。,小 才 才 大,现场管理者的角色模型,班组长的任务,行政任务 比如： 汇报工作准备 更新信息板信息 处理电子邮件 生产信息的记录 生产宣传版信息的更新 报表信息输入 报表信息输出,临时顶替 （人力不足）,未计划任务,改善任务,临时顶替 （工作正常运行）,计划任务,标准化 减少浪费 重组 简化 消除浪费,TPM,晨会的准备工作,确保遵循标准并达成生产目标 日常作业程序的确认 工作流程的分析 采取临时措施解决问题 对重复性问题制定标准处理流程 改进措施实施的监控 改进措施的效果控制 加强班组按标准操作与问题解决的能力 积极协
4、调流程改善,今天,班组团队的改善工作,行政任务,改善工作,按照计划,订单式生产,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,班组团队的五大要素,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,目标导向,主持/辅导,命令/监督,一专多能,本职岗位,工作中改善,工作后改善,团队考核,个体考核,任务导向,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,班组长的工作职责,小组讨论： 为了适应康普公司对班组长的要求，请思考：,讨论过程：
5、 1.个人思考三分钟 2.小组讨论汇总十分钟 3.汇报讨论结果每组三分钟,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,1.自己还需要作出哪些改变？ 2.适应这些改变的困难是什么？,然后在小组内针对其中一项困难进行讨论， 为了克服这项困难：,1.我们自己可以做些什么？ 2.希望公司提供哪些支持？,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,培训内容,通过培训，学员们将：,明确班组长的职责 认知自己的领导行为 有效处理各种领
6、导情境 掌握提升自身领导技巧的思路,班组长的角色,1. 班组长是 ； 力 2. 班组长是 ； 力 3. 班组长是 。 力 1. 班组长不是 ； 2. 班组长不是 ； 3. 班组长不是 。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,指挥 影响 教练 亲和 导演 控制 保姆 警察 消防队长,班组长的类型及其素质特征,中艰,中坚,能力,班组长的类型,班组长的素质要求,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,激情,责任,中
7、煎,中奸,中兼,案例一：王主管的困惑,某德资公司班组长李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心。生产主管王涛发现李班长最近开会经常迟到，有时甚至忘了会议计划。王涛曾为此事找他谈话，他解释说因为下属能力不行，许多事必须要他亲自解决，而许多会议日程因通知太早而经常忘记。 王主管不想让李班长的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他不知道该如何改变李部庆。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,请问： 1.李部庆有哪些优点和缺点？ 2.您对李部庆有哪些建议？,案例二：没有责任
8、感的年轻人,维修车间汪主任请维修一线主管林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是
9、慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1.如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2.您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,ghts of disposal such as co
10、pying and passing on to third parties.,我们期望的领导行为准则,1. 力求成功 2. 主动出击 3. 勇往直前 4. 信息透明 5. 目标管理,6. 及时反馈 7. 信任员工 8. 换位思考 9. 共绘蓝图 10.培养员工,班组长的领导行为,个人思考： 根据康普领导行为准则以及对班组长的素质要求， 1. 您已经具备哪些素质？ 2. 您还需要提升哪些素质？ 思考时间：3分钟 请将思考结果记录到工作笔记上去！,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,培训内容,通过培训，
11、学员们将：,明确班组长的职责 认知自己的领导行为 有效处理各种领导情境 掌握提升自身领导技巧的思路,领导行为理论,独裁型,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,2.民主型,3.放任自流型,领导风格的应用,重 要,不重要,不紧迫,紧 迫,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,领导风格的应用,重 要 性,紧迫性,低 高,高 低,民主型,放任型,独裁型,管理方格图理论,对
12、工作的关心,对 下 属 的 关 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型： 9.1型： 9.9型： 5.5型： 1.9型：,乡村俱乐部型,任务型；,集体战斗型；,无为型；,中庸型/折中型；,员工成熟度分析,下属的成熟过程,（客观）能力：,（主观）意愿：,完成业务的技术，知识,员工对工作的态度，热情,员工成熟度分类,意 愿,低,高,能力,低,人“ 才 ”,人“ 裁 ”,人“ 材 ”,人“ 财 ”,用才,D1,D4,D3,D2,留才,选才,育才,D1-热情的初学者的需求,积极的工作热性和可转移的技能得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子,
13、其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划-关于“如何”，“何时”，“与谁”的具体说明,D1-热情的初学者的需求,范围与界限 关于企业目标或任务的信息 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训:看演示并听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 演练的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方案,指令,D2-憧憬幻灭的学习者的需求,明确的目标 远景 频繁的反馈 有进步时得到表扬 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误 解释目标或任务为何重要和“如何”做 讨论关切的事宜并交流感受 参与并影响制定决策和解决问题 鼓励 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案
14、获得指导,从而取得发展并加强技能,教练,D3-能干但谨慎的执行者的需求,平易近人的良师或教练 测试想法的机会 有机会表达顾虑和交流感受 得到支持和鼓励,去发展独立自主解决问题的技能 帮助客观地看待经验与技能,以建立起信心 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 排除实现目标的障碍 协助启动工作,避免拖延,支持,D4-独立自主的完成者的需求,变化与挑战 一位良师或同事型的领导者,不是老板型的领导者 贡献得到表彰 自主与权力 受信赖 与他人分析知识与技能机会,授权,识人的原则,1.岗位匹配原则 2.相对原则,成熟度分析案例,员工A,王晓权技校毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您班组做现
15、场工程师。,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大专毕业后应聘到生产部工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修班组长。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,情境领导风格策略选择,指导：让人 做事 支持：让人 做事,D1 D2 D3 D4,策略选择,1,2,3,会,去,看 说 答,1.认可与 2.参与 3.授,1.做/ 2. /听 3.问/,赞赏 决策 权,情境领导风格理论,高支持，低
16、指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支 持 程 度,参与式,指挥式,督导式,授权式,案例三：惶恐不安的张黎明,张黎明是某德资公司生产部新员工，担任质量检验工作，毕业于上海新宇职业技术学校电子工程专业。 星期一班组长黄啸天拿了一大堆质量的记录数据来找小张，要求他周六之前根据提供的资料作出最近两个月的质量报表。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，学校里很少接触质量报表的知识，更没有在企业内作过相关工作，只看到过其他同事做过的报表。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告
