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1、第一单元主管和班组长的使命与职责第1章主管和班组长在公司管理中的作用主管和班组长的地位公司的纵向管理层次在公司中，在纵向结构上划分三个层次：经营、管理和执行。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指经（副）理、科（室）主任、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产客户所急需的各种产品执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是主管和班组长。主管和班组长的地位班组的地位班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会有旺
2、盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。主管和班组长的地位班组中的领导者就是主管和班组长，主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中
3、，经营层的决策做的再好，如果没有主管和班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的主管和班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。主管和班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者。主管和班组长对三个阶层人员的不同立场主管和班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，主管和班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。主管和班组长的使命使命是最根本性的任务。主管和班组
4、长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。主管和班组长的使命通常包括四个方面。提高产品质量质量关系到市场和客户，主管和班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和意外事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。很多事故都是由于违规操作造成的。主管和班组长的重要作用班组是公司的“细
5、胞”，班组管理是公司管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此主管和班组长有三个重要作用：主管和班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以主管和班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现；主管和班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；主管和班组长是生产的直接组织和参加者，所以主管和班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。主管和班组长的职责主管和班组长是公司中人数相当庞大的一支队伍，主管和班组长综合素质的高低决定着公司的政策能否顺利地实施，因此主管和班组长是否
6、尽职尽责至关重要。主管和班组长的职责主要包括：劳务管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少主管和班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出主管和班组长的领导和示范作用。总之，主管和班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，主管和班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领
7、大家有效地完成工作。班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的领导者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！本章小结第2章 主管和班组长的现状和基本标准主管和班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作
8、的需要，越来越多的年轻人走上主管和班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在公司的主管和班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：生产技术型生产技术型的主管和班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简章，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的主管和班组长有必要进行人际关系方面的培训。盲目执行型盲目执行型的主管和班
9、组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。大撒把型在公司中，有些主管和班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。劳动模范型在工作中，劳动模范型的主管和班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。哥们儿义气型哥们儿义气型的主管和班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用
10、事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的主管和班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的公司决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了公司的最终效益，甚至还严重地损害了公司的良好形象。角色认知为了提高管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里的一个概念，意思是每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。对自己角色的规范、权利和义务的准确把握主管和班组长要代表三
11、个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果主管和班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着主管和班组长的位置，却未能发挥主管和班组长的作用，是没有实际价值的主管和班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果
12、。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。了解下级对你的期望值办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要主管和班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。作为一
13、个主管和班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。准确发布命令主管和班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。因此，那种“大撒把”式的管理者是不受下级欢迎的。需要荣誉作为主管和班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。另外，从这个图的另一个侧面我们还能发现，主管和班组长是一个什么样的管理者，常常会带出一批什么样的员
14、工，假如主管和班组长是兢兢业业干事的人，在他周围聚集着一批敬业的员工。假如主管和班组长偷奸耍滑，那么下级肯定会表现得更甚。这就是领导者的表率和导向作用。技能要求对于管理层的技能要求以纵向结果来划分，公司的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（经理、主任一级）、和基层（主管和班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。对于管理层技能的三类要求见识、判断事物本质和预见未来的能力人情、人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力不同管理层的三项技能的权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的比重也各不相同。表21管理者的技能要求及权重见识人情技术高层（总经理、董事长一级）473518中层（经理、主任一级）314227基层（主管和班组长一级）183547高层领导对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低
