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1、第五讲：企业的组织理论,案例：管理人员的组织能力很重要,哈密给他儿子介绍女朋友。儿子不要。哈密说，“这个女孩是比尔盖茨的女儿。”“那可以见见”。 哈密走向比尔盖茨，“给你女儿介绍一个男朋友”盖茨说不用。“这可是世界银行副总裁的儿子”。 第二天，哈密来见世界银行的总裁，“我给你介绍一个副总裁。”“我副总裁多了去，不需要介绍”世界银行总裁说。“这可是比尔盖茨的女婿啊。”“那可以见见”世界银行总裁说。 就这样，哈密的儿子当上了世界银行的副总裁，又娶了比尔盖茨的女儿。,一、组织概述,（一）概念 为了一定的目标，将人员、物资、资金等要素以一定方式组合起来，使一个机构有效运转的过程。 名词？动词？ 个人活
2、动、手工作坊为什么不用强调组织结构？,延伸：,汉迪提出了“三叶草”组织，是对现有组织概念的革命。,参见大象与跳蚤,二、组织与管理幅度,（一）管理幅度 直接领导的下属的数量称为管理幅度。 组织中最高主管到具体工作人员之间的纵向关系，构成管理层次。 根据管理幅度和管理层次的关系，组织结构分两种： 扁平结构：组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构状态。 锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的金字塔结构。,管理层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者,（二）管理幅度的影响因素 1、工作能力 问题：二者是正比抑或反比的关系？ 2、工作内容和性质。 （1）主管所处的管理层次； （2）下属工
3、作的相似性； （3）计划的完善程度； （4）非管理事务的多少。,3、工作条件 （1）助手的配备情况； （2）信息手段的配备情况； （3）工作地点的相近性； 4、工作环境 环境越稳定，越有利于管理幅度的扩大,三、组织设计,（一）组织设计的任务 1、提供组织结构系统图,2、编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系、担任该项职务所必须具有的基本素质、经验、能力等。 案例：“合同预算部经理”的职务说明书,（二）组织设计的依据 1、战略。组织结构必须服从组织战略。只有适应战略要求，才能为战略的实施，从而为组织目标的实现提供保证。 不同的战略要求不同的业务活动，从而影
4、响管理职务的设计；战略重点的改变，会导致部门或职能重要性的变化。 2、环境。对职务和部门的设计、部门之间的关系、组织结构的总体特征都有影响。,3、技术。 不仅影响组织活动的效果、效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求，甚至改变工作形式和性质， 4、规模与组织所处的发展阶段。,（三）组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合 （人岗匹配原理） 问题：“事事有人做”还是“人人有事做?” 有能力的人有机会做他们真正胜任的工作。 2、权责对等的原则,3、命令统一的原则 组织中的任何一个成员，只能接受一个上级的领导。 问题：什么是法约尔跳板？ 4、分权原则 权力是某个岗位
5、上的人对整个组织或所辖单位与人员的影响力。包括专长权、个人影响权、法定权。,组织中往往具有集权倾向。 组织的历史。组织的发展，凝聚了创业者的心血，不想大权旁落。 领导的个性。 政策的统一与行政的效率 案例：宗庆后与哇哈哈,但过于集权，弊端重重： 降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。 不能有足够精力处理战略问题。,因此，分权很重要。可以从决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度等方面来衡量分权的程度。 而组织的规模、活动的分散性、管理人员的能力都影响分权的实行。 *分权途径：制度分权和授权。,1、王业震的案例 天津新港船厂是个6000多职工的大厂。原领导
6、班子有13人，新班子上任减为7人，实行管理改革，被评为全国10个企业管理先进单位之一。新厂长王业震每于按时上下班，由于实行分权而治、分级管理，据说归他直接管辖的只有9人。,案例：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”,1982年11月，46岁的高工王业震出任新港船厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专业科以上（其中5人为大学本科）。 新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下的各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经
7、验，锐意改革。,该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。 在直线指挥系统，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的部分及岗位责任制计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。,日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖
8、的下属为39人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问、计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。 此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。,经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。 有两位车间主
9、任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？” 王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”,“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。 一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。 任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和午餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道
10、：“可宁挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。”,忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工会会议统一由厂办公室安排。 一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委常委例会。,王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按是上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长行代职权，他本人不作“遥控”。 他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是
11、要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化生产中要大力求避免。”“我30%精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。”,厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！” 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘
12、，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。,在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。 他在思索，管理现代化离不开人的现代化。他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析、那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导
13、，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”,2、步鑫生的案例 当时由步鑫生担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅在30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983
14、年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。,成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。 他性喜吃全，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。 他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作,步鑫生常对天生里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。” 他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟
15、到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣下工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开办、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上干部凡是在厂的全部能到齐。开会的一般不超过15分钟。,办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3位副厂长平均年龄36岁，最年轻的只有25岁。中层干部平均年龄31岁，都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强。有个学徒工作肯干、能干，进厂半年就被破格提升为车间副主任。 在与上级
16、主管部门的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了兴办西装分厂的决定。副厂长提出异议：“不能这样匆忙决定，提搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步鑫生一句“你懂什么”否定了。一份年并8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报准、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。,好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹角。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带，又使海盐厂白白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引以为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌；此刻不仅没有“当然”地赶超美国名牌，而且即便是代表厂长水平的“唐人”版高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，
