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1、高级财务管理,课程性质与概况,高级财务管理是广播电视 大学会计学专业（本科）必修课程，是在专科企业财务管理基础上，为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课。,高级财务管理立足于多级 法人治理结构下由管理总部实施 的财务战略、财务政策与财务管 理策略，把传统的单一法人组织结构下的日 常企业 财务管理提升到一个更高的带有战略 性、政策性、统合性的管理层面。,学习目的,提高企业财务管理的理论层次 为后续财务报表分析学习奠定基础,高级财务管理的基本思路,本书多级法人治理结构的企业集团为基本范畴，研究的主要是由总部（母公司集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实
2、施的整体性的战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理适宜。,与企业财务管理主要差异,研究范畴：高级财务管理基点于多级（个）法人的联合体-企业集团；企业财务管理则囿于单一法人制企业。 研究层面：高级财务管理着眼于一体化的财务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范；企业财务管理则着眼于具体财务活动的日常性的技术操作事宜。 管理主体：高级财务管理的行为主体定位于集团总部最高决策层；企业财务管理的行为主体则定位于企业的财务部门。 高级财务管理研究的不是企业财务管理内容的之外的一些特殊财务事项，彼此间完全是两个不同的财务管理层面。,一、以多级法人制
3、的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。 二、 遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造”下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。,第一单元 企业集团治理结构与财务管理体制 教材的第一章、第二章、第三章 第二单元 企业集团财务战略与预算控制 教材的第四章、第五章 第三单元 企业集团投资政策及管理策略 教材的第六章、第七章、第八章、第十章 第四单元 企业集团融资政策及风险预
4、警 教材的第九章、第十三章 第五单元 企业集团股利政策与经营者薪酬计划 教材的第十一章、第十二章,第一章 高级财务管理 概述,企业集团及再认识 企业集团成功的基础保障 企业集团财务管理特征,现代企业：多个经济单位联合体,母子公司制的 企业集团,形式上企业集团： 由多个法人构成 的企业联合体,本质上的企业集团： 资源聚合优势 管理协同优势 谋求整体竞争优势,市场经济高度发达 股份制日益完善,企业集团及再认识,1、 企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨） 多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势 2、 企业集团的基本特征 企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同
5、性。 母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。 确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。 作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。,第一单元,企业集团成功的基础保障,优势的产业发展线,高效率的管理控制线,依存,一、财务管理主体及其特征 一元中心下的多层级复合结构。 母公司 母子孙,第二节 企业集团财务管理特征,企业集团财务管理特征,二、财务目标及特征 集团整体财务目标在战略上的统合性 共同目标：实现企业市场价值与所有者财富最大化；,企业集团
6、财务管理特征,三、财务管理客体及其特征 基本对象：资金或价值运动范畴,单一企业 企业集团 资金运动 ： 自成系统 复合系统 财务活动领域： 狭窄 广泛 资金调剂： 刚性压力 弹性空间 财务关系： 相对单纯 复杂,企业集团财务管理特征,四、财务管理方式及特征 方式：全面预算制度 特征：更加复杂，强制约束,企业集团财务管理特征,五、财务管理环境及特征 为企业和企业集团进入市场、投资组合、转移与退出，创造良好的金融环境，提供优势财务资源的支持。 第一章,第一单元,集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序
7、。从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。,第一单元,第二章 企业集团治理机制,公司治理结构含义,一组联接并规范公司资本所有者、董事会、经营者（受托者与亚层管理人员）、员工及其他利益相关者之间的责、权、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。,公司治理结构内
8、容,产权制度 决策与督导机制 激励制度 组织结构 董事问责制度,基础： 产权制度,股东大会、董事会、 经营者 决策与督导机制,两权分离,委托代理,董事问责制,激励,监督,公司治理结构的关系,激励制度,公司治理结构的本质、要害,在遵守效率与效益最大化的基础上，明确各自的责、权、利关系并使之相互对称与制衡协调。,公司治理结构内容,关于产权制度 产权制度是公司治理结构研究的前提与基础 产权制度是通过明晰产权与结构的配置，确定资本所有者各方的责、权、利， 利于公司治理结构其他制度建设。,公司治理结构内容 关于产权制度的 股权控制结构,产权结构即股权结构，控制权的研究是确定母公司对子公司持股比例的“度”
9、。 母公司对子公司有效控制的基本前提是成为子公司的第一大股东,股权控制结构既产权结构、股权结构。母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。,子公司的重要程度 股本规模与股权集中程度 市场效率,股权控制结构,需要考虑的因素,母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素,第一单元,关于产权制度的 股权控制结构,集团决策管理权利的结构层次划分,第一单元,集权制,分权制,对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。,集权与分权管理体制,第一单元,企业集团集权与 分权管理体制,集权与分权的差别主要在于： “权”的界限及其所体现的层次结构的特征。 集权程度
10、的提高，集权管理的复合优势可能会强化，但各组织机构的创造、应变能力可能会削弱。,董事会、监事会、经营者各自的权责范畴,第一单元,决策与督导（包含建立激励制度） 决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。,第一单元,代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股
11、东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。,第一单元,作为受托人的经营者，必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者-董事会的督导。,第一单元,第三章 企业集团财务管理体制,财务管理体制的涵义,企业集团财务管理体制是指企业管理当局或集团总部（或母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。P46,第
12、一单元,第一单元,1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。 2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。 4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻
13、实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。,第一单元,1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权； 2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权； 3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,第一单元,1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核
14、与信息反馈。 2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。 3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。,第一单元,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。 2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。 3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，
15、母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。,第一单元,1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。 2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。,第一单元,1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。 2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。 4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。 5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。 注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由
16、总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任 目标。,第一单元,财务信息报告组织程序。,第一单元,财务报告制度的基本内容,母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。,财务总监委派,类 型,第一单元,单元导学,是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司战略（生产战略、营销战略、财务战略）的重要组成部分。,支持性、互逆行、动态性、全员性。,财务战略的涵义,财务战略的类型,财务战略
