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1、企业转型并非方向对就能成功不积跬步，关键时刻何来底气，无论商业还是人都是一样的道理。今天分享的是全世界首台全自动家用豆浆机的打造者九阳，在移动互联转型过程中，如何锻造了一部修炼企业组织能力的“九阳真经”，持续进行着组织、人才、文化管理的新旧交替？“技术男”教师的豆浆机大业1994年，当时还是一名“技术男”的教师王旭宁，发明了世界上第一台家用豆浆机，并与合伙人黄淑玲、朱泽春、朱宏韬一起，本着“豆浆健康中国”的情怀，开启了他们的“豆浆机大业”。二十多年过去了，一台小小的豆浆机，不仅开辟了一个新的家电行业，也带领九阳成为国内小家电领域的领先品牌。2008年5月，九阳在深圳证券交易所上市；2014年年
2、底，九阳第1亿个豆浆机用户诞生；2015年销售收入达到70亿元。提到九阳，脑海里会自然浮现出豆浆的画面，这是九阳留给我们的经典形象。但事实上，以家用豆浆机为起点的九阳早已冲着占领国人厨房的目标而去，在健康饮食电器、健康新厨房领域不断拓展，逐步摆脱对豆浆机单一品类的依赖，产品结构日趋均衡。（图）转型，不要站在原地看谁能在对方成为自己之前，先成为对方。互联网经济的兴起，再伴随着国内消费升级，小家电作为传统制造业中的一支，也受到了外部经济环境的冲击。首先是时代的趋势，互联网崛起已非常明显。其次是营销的变化，传统电视广告的效果逐年下降，移动互联网时代需要建立多维度用户互动与沟通。最后是产品的策略偏差，
3、九阳的产品SKU虽然很多，但缺乏爆款，市场已从机海战术变成了机王战术。基于这些既定的事实，九阳深思熟虑之后决心积极接受变化，这个过程中有一个重要的改变，和一个重要的坚持。先来说“一个重要的改变”，九阳决定推动互联网转型，围绕“定位厨房，升级厨房”这个战略方向，进行三个层面的变革：营销传播、产品智能化、用户与企业的有机体。其中，能否连接最终端的消费者，被九阳视为传统企业和互联网企业的最大差异。企业成功=企业战略组织能力，战略明确后，九阳着力打造成功的第2个因数，也就是我们提到的“一个重要的坚持”。从2010年开始，九阳每年都坚持组织能力的诊断、原因分析、提升方案规划，每年都在高管层、管理层、普通
4、员工各个层面进行分享与检讨，不断闭环整改，针对性改善提升。正是这种持续性的诊断+提升，为转型互联网的九阳提供了很有利的支持。加之，创始团队对组织能力的重视与推崇，人力资源团队多年来对组织能力三个支柱的建设与强化，使得九阳自上而下、高效而成功地建设了公司的组织能力，锻造出超越竞争对手的核心优势。“九阳神功”的锻造传统企业转型互联网其实是艰难的，可以说在这种转变中，面临的人的挑战因素是巨大的：第一，企业要转型，如何能带动老员工的思维一起变？怎样才能打破惯性思维、激发员工的干劲、像互联网企业那样激情洋溢？第二，从传统成功走向互联网，对员工的要求也会随之改变，如何提升员工能力，为企业转型互联网做好人才
5、支撑？第三，组织与人的关系，向来是企业转型中的重点和难点，金字塔结构的传统企业已不适应市场的快节奏和新玩法，怎样打造一条适合互联网转型的管理决策流程？在传统小家电企业里，九阳转型最早，也是转得最快的一家。在他的转型阵痛中，他是怎样从员工能力、员工思维和员工治理三个方面去思考公司需要怎样的文化价值观、人才和组织管理模式的？ - 员工思维：弱化层级，激励牛人 -员工思维模式是需要不断塑造和强化的，对于转型中的传统企业来说，有一个很大的阻力是来自于老员工的守旧固化、思维落后。要鼓动全员带领公司向互联网公司转型，首先就要从员工思维上发生转变。1. 从改变高管开始九阳先从改变高管的思维入手，由创始人由上
6、而下地带领管理团队快速学习，定期邀请外部顾问专家进行互联网思维的培训、灌输。在公司内部，频繁进行互联网企业实践案例的讨论分析。并且，在经理层面提拔互联网思维突出的员工，做到人尽其才。2. 让互联网文化先落地员工思维的打造，从互联网文化的落地开始。为了使办公环境像互联网企业一样宽松、开放、平等，九阳在一些细节上积极进行着改变：取消工装、鼓励同事之间直呼其名弱化层级关系、实施弹性考勤此外，为员工打造更好的福利体系，包括提供免费住宿、给予更多假期、组织员工俱乐部等等，让员工感受得到更多的被认可与关爱。3. 鼓励创新，拉开激励差距将业绩与激励结合得更紧密，这是九阳员工思维塑造中最突出也是最卓有成效的。
7、互联网时代，一个人可以创立一家企业，一个人也能改变一家企业。要从传统企业转型到互联网，九阳认为必须要让真正的牛人脱颖而出，并且，让牛人得到认可、激励。主要实施了两大方面的举措：第一，设置差异化的激励体系，拉大优秀员工和一般员工的激励差距；第二，实施多种人才激励措施，设立创新奖和创新基金，以鼓励员工创新。4. 末位淘汰，重视态度传统时期的九阳，绩效考核呈现正态分布，而转型时期则改成了“活力曲线”，实施10末位淘汰制。这条法则来自于GE公司前CEO杰克韦尔奇，他将员工分为三类：20%是A类员工，70%是B类员工，10%是C类员工，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。在九阳，人力资源部门又把C类员工分为
8、了两类：对于态度好但是绩效不好的员工，公司会给予机会；对于绩效不好态度不好的，那就马上淘汰。5. 推行合伙人机制合伙人机制源自于九阳的创业阶段，有分工有协作，避免一个人的单打独斗，如今，九阳的股权激励已经机制化。合伙人机制的设置，其实很重要的是一种文化意味：是对员工的信赖，鼓励他们在平台上能够放开手脚去做，最终也有利于促成以用户为导向的员工思维的建立。- 员工能力：任用牛人 -为适应公司转型，九阳对员工能力也进行了相应匹配，不同岗位的员工都有一套素质模型，围绕公司的互联网转型和创新来进行人才盘点、搭建培养体系、互联网化以及创新。1. 搭建匹配的领导力模型为了激发高管的互联网能力，九阳开发了一套
9、匹配公司互联网转型的领导力模型，侧重高管的战略经营能力和领导力的培养，并且突出要知道如何有效激励现在的年轻人。2. 敢用年轻人，大力引进新兴人才“移动互联网时代，想要靠传统的模式去培养新业务的人才，时间上是来不及的。”所以九阳在招聘这个关口上就强调：选择人比培养人要重要许多，大力引进新兴人才成为重中之重。毕竟伴随着互联网长大的年轻人，比传统产业出身的老员工天然了解互联网。3. 打造人才的跨界能力九阳有一个观点：产品的品质永远超出不了人员的基本素养，所以这种熏陶还有赖于跨界的培训。推行通过跨界学习提升员工的创新能力，鼓励员工积极走出去，去洞察和掌握消费者需求，最终达成以用户为中心的创新。- 员工
10、治理：组织扁平化，施行项目制 -在九阳原来的管理决策流程中，存在着部门间责权不够明晰、跨部门协作困难、组织架构调整频繁等问题，而多层级带来的上下级沟通造成了流程的冗长、信息传递的缓慢与不精准。1. 组织架构扁平化“最大程度的压缩组织的层级、最大程度的让公司扁平。”九阳将组织架构调整为总经理-经理-员工的三层架构，也就是说，公司所有的事务都是三级决策。这样上传下达的效率得到提升，减少了不增值的管理工作，企业的反应也变得更加灵活。2. 项目制，打造“特种小分队”借鉴了谷歌、BAT的做法，九阳在内部推行项目制。针对非例行、具有探索性、对公司品牌推广/技术预研/管理提升具有重大意义的项目实行项目制。用
11、项目制来击破部门与部门之间的壁垒，是九阳的目的之一，以此打破边界，激发创新。这是机制的创新，但同时也需要注意的是，要有激励机制进行护航才能让项目制发挥更大的作用。一边聚焦战略、坚定转型，一边通过打造组织能力修炼内功，九阳文化正越来越适应互联网环境。2015年的组织能力诊断报告显示，“员工对公司的未来充满希望”达到了历史最高点84%（2010年这个数据才63%），这不仅是当年的努力，更显示了六年来九阳持续打造组织能力的显著进展。- “九阳真经”之启示 -在互联网转型方面，九阳已经有了一个良好的开端，组织能力的打造，则是九阳顺利转型的保障，对此，九阳有三点启示:第一，整个组织能力的打造，不只是HR
12、的事情。组织能力提升，40%是大老板，30%是HR，30%是一线业务部门，这一点一定要达成共识。第二，想要提升组织能力，一定要坚持。定期周期性地诊断、提升、复盘，绝对不能期望一蹴而就，这是一个长期的事情。第三，组织能力提升永远没有终点。它始终会根据市场和管理的需要进行迭代，也许今年需要这几项，也许过几年要有变化，但必须向变色龙一样去适应环境、适应市场。End.案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授（肯耐珂萨研究院荣誉院长）的新书变革的基因（实践篇），已获授权。企业转型给HR工作带来了新的任务和挑战，变化已是显而易见，但关键是哪些工作要变？怎么变？这是一个真实案例，九阳从豆浆机“单打冠军”转型成为全能王，组织变革中怎样顺利渡过了组织、人才、文化管理的新旧交替。一个真实案例，“技术男”教师不断扩展的商业版图，从当年的电饭煲大王三角、VCD大王爱多、电风扇大王艾美特、电磁炉大王尚朋堂，到豆浆机大王九阳、微波炉大王格兰仕、炊具大王爱仕达，都面临着转型升级的挑战。有的成功找到了新的突破，有的失败了越做越小。http:/
