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1、供应链管理的成本控制策略研究（开题报告） 6供应链管理的成本控制策略研究物流（26081792）蔡君摘要：本文对供应链、供应链战略成本及成本管理的概念内涵进行了界定,阐述了供应链成本管理产生的必要性,分析了供应链成本管理的基础理论和方法,提出了我国供应链成本管理中存在的问题,。这些问题的解决，需要在供应链节点企业中，培养成本控制的文化意识，建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等方面来实施供应链成本管理。关键词：供应链成本管理，一体化机制，信任与合作机制，信息共享机制，考核与激励机制 1 研究背景1.1前言企业内部制度成本管理方法的日渐完善与成熟，通过提高劳动生产
2、率和节约资源来增加利润的空间将会逐步缩小，因此有必要开壁利润增长的新源泉供应链战略成本管理。供应链战略成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代战略成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。1.2意义随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中；企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。但是，如果细心观察一下便会发现，我们对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面的，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。鉴于此，本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问
3、题进行初步的探讨，希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法。帮助企业更好的的控制他们的成本。2 文献综述2.1 供应链、供应链成本的定义2.1.1供应链的定义供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。2.1.2供应链成本的定义供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。2.2 供应链管理环境下的成本管理供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主
4、要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。2.2.1供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。2.2.2价值链成本成本管理的方法目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。目标成本法的流程
5、主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。对于生
6、命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。 将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织
7、应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。 首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。 第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成
8、本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短、品种的多样化以及顾客期望的提高使得企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。随着经济形势的发展，企业经营模式为适应市场变化而不断变化。企业越来越认识到成本控制事关自己
9、的生死存亡。而传统的成本控制方法与体系有明显的缺陷，企业必须寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适应竞争的需要。供应链成本管理基于供应链思想，在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链总成本最优化。2.3 供应链管理环境下的成本管理现状20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端
10、（一）企业成本管理侧重于宏观需要成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。（二）企业成本管理缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单
11、位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学
12、性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及
13、各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。（五）成本信息的严重扭曲传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比
14、例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2 分配越来越多与工时不相关的作业费用；3 忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。3 技术路线3.1 课题的主要内容：3.1.1 引言（1）课题研究背景（2）意义（3）供应链成本管理的重要性3.1.2 供应链战略成本管理相关理论（1）供应链的定义（2）供应链成本的定义（3）企业战略成本管理（4）企业实施战略成本管理的意义3.1.3 供应链成本管理的现状及常见问题
15、（1）成本控制观念薄弱（2）企业与企业之间未形成合作的一体机制（3）合作伙伴之间缺乏诚信（4）供应链管理环节容易出现信息失真（5）缺乏合理的绩效与激励措施（6）标准成本会计限制着公司的业绩（7）缺乏主动出击市场的动力和积极性3.1.4 如何提高供应链成本管理（1）培养良好的成本管理意识（2）建立合作机制（3）建立信息共享机制（4）建立绩效考核与激励机制（5）实有资源向虚拟资源的转向3.1.5 诺基亚公司的成本策略控制分析（1）供应链节点企业集群降低物流成本（2）利用地域优势合理配置人力资源成本（3）用自己的成本优势打价格战（4）主动出击市场（5）需找合适及值得信任的合作伙伴（6）标准化创造低成本3.1.6 结束语供应链战略成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。4 进度安排(1) 第1-3周，完成文献查阅，(2) 第4-6周，英文翻译，文献综述及开题报告初稿(3) 第7-8周，修改开题报告，写出论文写作大纲，并通过导师审阅(3) 第8-13周，论文写作(4) 第 14 周，论文审核，定稿打印(5) 第 15 周，论文答辩。5参考文献1 纪作哲供应链成本管理：利润
