项目管理第2版课件1604第1章项目管理概述

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1、第1章 项目管理概述,本章关键词 项目 项目管理 项目管理的过程 项目管理知识体系 项目管理方法 项目管理演进,学习目标 1理解项目的相关概念（项目的定义、项目的特性及其分类、Program/Project/Subproject的区别与关系，项目与运营的区别）； 2理解项目管理的相关概念（项目管理、项目集管理和项目组合管理的区别、项目管理的5个过程和项目管理的知识体系，项目各个阶段的工作内容）； 3掌握项目管理基本方法（阶段化管理、量化管理和优化管理）； 4了解项目管理演进（中、美项目管理演进概况）。 本章导读 本章介绍项目管理相关概念、项目管理基本内容、项目管理基本方法和项目管理的演进情况。

2、,1.1 项目管理相关概念,1.1.1 项目的概念及其特性 1项目的定义 项目（Project），是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。,2项目的特性 （1）目标性。每个项目都是为实现其目标服务的。项目目标主要包括项目工作本身的目标和项目产出物的目标。例如，一个建设项目，项目工作的目标包括项目工期、造价、质量和安全等方面的目标，项目产出物

3、的目标包括建筑物的功能、特性、使用寿命和使用安全性等方面的目标。 （2）临时性。临时性是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，长江三峡建设项目创造了一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身时间长得多。 （3）独特性。独特性是指每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或

4、相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢住房的位置不同、设计不同、环境不同、承包商不同。 （4）制约性。每个项目都受资源的制约。一个项目受到人力、财力、物力、时间、技术和信息资源等方面条件的制约，而且还受到设备条件、工艺水平的限制。 （5）其他特性。由于项目创造的产品、服务或成果可能存在不确定性，项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。,1.1.2 项目的分类 1按项目来源范围划分 按项目来源范围划分为业务项目和自我开发项目。业务项目是指由专业性项目公司为特定的

5、业主、客户所完成的一次性工作，这是一种商业服务或开发项目。例如，由房地产开发商出资，由建筑设计部门和施工承包商完成的住宅建设项目属于业务项目。自我开发项目是项目团队为自己组织所完成的各种研究与开发性项目。例如，由企业内部人员组成项目团队完成的技术改造项目。这两类项目的划分标志是项目的所有者和项目的实施者是否属于同一个组织。,2按项目投资主体划分 按项目投资主体划分为企业项目、政府项目和非营利组织项目。企业项目，是指由企业提供投资，并作为项目业主，为实现企业的特定目标所开展的各种项目。 政府性项目，是指由中央或地方政府提供投资，并作为业主，为实现政府的特定目标所开展的各种项目。 非营利组织项目，

6、是指非营利性组织（学校、社团、社区等）提供投资，为满足非营利性组织的需要而开展的各种项目。 3按项目目的性划分 按项目目的性划分为盈利性项目和非盈利性项目。 盈利性项目，是指以获得利润为目标而开展的项目。 非盈利性项目，是指以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4按项目规模划分 按项目规模划分为大项目、项目和子项目。Program译为大项目，Project译为项目，Subproject译为子项目。大项目Program是由N（N2）个项目Project集合构成，一个项目Project又可以分解为M（M2）个子项目Subproject。子项目可以分包给其他组织或本组织职能部门完成，子项目是项目

7、的最小实施部分。,1.1.3 项目与运营的区别 运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等。 尽管项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。组织有时会通过调整战略业务计划，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。 项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在项目收尾阶段；在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改善运营或产品开发过程时；在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。 在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营间转移。在项目开始时，资源从运营转移

8、到项目；当项目接近结束时，资源从项目转移到运营。 运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。而项目是临时性的，有明确的终点工作。,表1-1 项目与运营的异同点比较,1.1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理之间的关系,表1-2 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系之比较,续表,1.2 项目管理基本内容,1.2.1 项目管理的5个过程 项目管理的5个过程： 启动过程组。包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组。包括明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。 执行过

9、程组。包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。监控过程组。包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组。包括完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。,1.2.2 项目管理10大知识领域 项目管理10大知识领域：（1）项目综合管理，包括介绍为了妥善协调项目各个不同组成部分所需要的过程。项目综合管理包括项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制。 （2）项目范围管理，它是对应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目所必需的工作。项目范围管理包括启动、

10、范围规划、范围定义、范围核实和范围变更控制。（3）项目时间管理，介绍了确保项目按时完成所需的各项过程，包括活动定义、活动排序、活动所需时间估算、进度制定及进度控制。（4）项目成本管理，包括介绍了确保项目按照规定预算完成所需进行的资源规划、成本估算、成本预算和成本控制各项过程。（5）项目质量管理，包括介绍确保项目达到其既定质量要求所需实施的质量规划、质量保证和质量控制各项过程。（6）项目人力资源管理，包括介绍为最有效地使用参与项目的全体人员而应采取的组织规划、人员招募和班子建设各项过程。（7）项目沟通管理，包括介绍为确保项目信息及时与恰当的产生、搜集、传播、存储和最终处置所需要实施的沟通规划、信

11、息分发、绩效报告和行政收尾各项过程。（8）项目风险管理包括介绍与项目风险识别、分析以及采取应对措施相关的风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划，以及风险监测与控制的各项过程。（9）项目采购管理包括介绍从项目实施组织之外获取货物和服务所需进行的采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同行政管理，以及合同收尾的各项过程。（10）项目干系人管理包括项目识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与的过程与内容。,1.2.3 项目各个阶段的工作内容 项目管理认为，各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 4个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 1C阶段 即

12、概念阶段，该阶段的主要内容有： （1）调查研究、收集数据。 （2）明确需求、策划项目。 （3）确立目标。 （4）进行可行性研究。 （5）明确合作关系。 （6）确定风险等级。 （7）拟订战略方案。 （8）进行资源测算。 （9）提出组建项目组方案。 （10）提出项目建议书，获准进入下一阶段。 2D阶段 即开发阶段，该阶段的主要内容有： （1）确定项目组主要成员。 （2）项目最终产品的范围界定。 （3）项目实施方案研究。 （4）项目质量标准的确定。 （5）项目的资源和环境保证。 （6）主计划的制订。 （7）项目经费及现金流量的预算。 （8）项目的工作结构分解（WBS）。 （9）项目政策与程序的制定。

13、 （10）风险评估。 （11）确认项目的有效性。 提出项目概要报告，获准进入下一阶段。,3E阶段 即实施阶段，该阶段的主要内容有： （1）建立项目组织。 （2）建立与完善项目联络渠道。 （3）实施项目激励机制。 （4）建立项目工作包，细化各项技术需求。 （5）建立项目信息控制系统。 （6）执行WBS的各项工作。 （7）获得订购物品及服务。 （8）指导、监督、预测和控制项目范围、质量、进度、费用。 （9）解决实施中的问题，进入下一阶段。 4F阶段 即结束阶段，该阶段的主要内容有： （1）最终产品的完成。 （2）最终产品的验收。 （3）清算最后账务。 （4）项目评估。 （5）文档总结。 （6）资源

14、清理。 （7）转换产品责任者。 （8）解散项目组。 以上各阶段的管理内容很多，但其核心工作可归纳为：项目的可行性研究；工作结构分解（WBS）；项目的三坐标管理；项目评估。,1.2.4 项目的三坐标管理 项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，它们之间在项目实施过程中存在一个相互协调和相互制约的关系。 因此项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。,1项目进度管理 项目进度管理是为了确保项目按期完成。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节。项目进度计划的编制是项目成功的基础，项目进度计划的控制是项

15、目成功的保证。 （1）项目进度计划的编制。项目进度计划的编制应做到全面分析、抓住重点、科学协调。项目进度计划的编制具体步骤如下。 项目分解。项目分解是指把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。项目分解主要内容包括：项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。项目分解的结果，形成“项目工作列表”。 确定工作先后关系。工作先后关系可分为强制性逻辑关系和无逻辑关系。另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。确定工作先后关系的目的是为了形成“项目网络图”和工作的“详细关系列表”。 工作延续时间的估计。若工作时间估计得太短，会造成工作紧张，从而影响

16、项目的质量；相反，若工作时间估计得太长，会使整个项目工期延长，增加相应的费用，因此对工作时间要尽量精确估计。然而在编制项目计划的过程中，工作延续时间的估计往往较为困难，为保证工作时间的正确性，应采用专家判断、类比估计、模拟分析等方法进行仔细分析和判断。工作时间的估计形成“工作列表”。 进度安排。综合考虑项目分解、工作先后关系、工作延续时间、资源需求、项目日历、限制条件和假设等各种因素，可采用计划评审技术PERT和相关软件（如Microsoft Project 98），力求做到有限资源的合理分配和资源的均衡利用。进度安排以及整个项目计划的编制形成：项目进度（甘特图、里程碑事件图、时间坐标网络图等）、细节说明、进度管理计划和资源需求更新。 （2）项目进度计划的控制。项目进度计划的控制是项目成功的保证，应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目计划是根据预测作出的对未来行动的安排，因此在计划的执行过程中往往会出现偏差。这就要求项目管理人员纠偏或对计划作出适当的调整，以保证预定目标的实现。项目进度计划的控制内容为： 作业控制