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1、预算制度设计篇一：预算管理制度设计第5章 预算精细化管理52 预算管理制度设计521 全面预算管理制度下面是某公司制定的全面预算管理制度，供读者参考。全面预算管理制度第1章 总则第1条 全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。第2条 全面预算是对企业在一定时期内（一般为1年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。第3条 编制依据。1国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2公司上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。3本公司预算管理办法。第4条 编制范围。全面预算的编制范围包括公司所有收、支
2、项目。分公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。1经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。2投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算。具体反映何时投资、投资多少、资金和投资收益等。3财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。第5条 编制原则。预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第
3、2章 组织机构和权责分配第6条 公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。第7条 公司预算管理委员会的主要职责。1负责讨论制定、修订公司有关预算管理的制度或办法。2讨论决定总公司及各分（子）公司经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3讨论决定总公司各部室和分（子）公司预算考核办法及兑现方案。4讨论决定总公司各部室和分（子）公司年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5接受并讨论分析预算执行报告。第8条 公司各部门在预算管理中的职责。1市场营销部负责分（子）公司销售收入、销售费用的预算审批；负责分（子）公司
4、材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。2生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责分（子）公司生产计划的审批。（2）参与分（子）公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责分（子）公司修理费的预算管理。（4）负责分（子）公司及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责分（子）公司停（开）工损失预算管理。（6）负责分（子）公司工程投资的预算管理。3人力资源部负责分（子）公司人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责分（子）公司及机关的预算考核兑现工作。4行政部负责公司车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责公司会议费、董事
5、会费、通讯费和办公费使用计划的编制。5审计部负责公司审计费用的预算管理。第3章 预算编制第9条 预算编制原则。1按照财政年度进行预算管理。2利润的增长必须快于费用的增长。3当年费用率不能超过上年实际费用率。4要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条 编报方法。编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。第12条 主要预算指标制
6、定方法。1经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。2投资预算：落实股份公司核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。第13条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。1销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。3主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算
7、成本。第14条 年度预算的编制。1总公司各部室和各分（子）公司根据下一年度的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部室和本公司的下一年度初步预算，并按要求上报总公司财务部。2总公司财务部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据总公司对下年度的初步计划以及机关和各分（子）公司的初步预算，编制公司年度预算草案并上报总公司预算管理委员会。3预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论，由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成总公司的年度预算。4依据年度预算，分解编制机关和分（子）公司预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。第15条 季度预
8、算和月度预算的编制。1总公司各部门和各分（子）公司根据年度预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报总公司财务部。2总公司财务部对各部门和各分（子）公司上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对年度预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。第4章 预算控制与差异分析第16条 财务部根据董事会批准、总经理室下达的财务预算对各部门和各分（子）公司的预算执行情况进行监控。第17条 每月下属分（子）公司除根据集团财务会计报告管理制度报送相关财务资料外，还需向财务部报送财务预算执行情况说明。第18条 每个财政年度结束后20个工作日内，每个分（子）公司报送上一年度的财务决算
9、情况，并说明差异原因。财务部综合各子公司执行情况，向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。第19条 下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。第20条 下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由下属子公司总经理审批，超过10%的，需交财务中心报总经理室审批。第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。第22条 关于费用的年度预算
10、如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及对今后发展趋势的预测，上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。第5章 预算考核与激励第23条 预算考核目的。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第24条 预算考核的内容。1对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。2对预算执行者进行考核评价。第25条 预算考核的原则。1目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相结合。3时效
11、原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。5分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第26条 年度预算指标是对各部门、各分（子）公司高层管理人员年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门和分（子）公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。第27条 考核的实施。1财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。2根据分公司效益情况和考核结果，由人力资源部每季度进行考核预兑现。第28条
12、根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核总兑现。第6章 附则第29条 本制度由财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施。第30条 本制度的修订权、解释权归公司财务部所有。第31条 本制度自正式颁布之日起开始执行。522 货币资金预算制度下面是某公司制定的货币资金预算管理制度，供读者参考。货币资金预算管理制度第1章 总则第1条 为加强货币资金管理，搞好财务收支的综合平衡，提高货币资金收支的科学性、有效性和计划性，保证公司生产经营、基建技改、财务融资等一系列经济活动的顺利进行，特制定本制度。第2条 货币资金预算管理的内容。货币资金预算管理是对公司计划期内的生产经营、基建技改、财务融资等货币资金
13、收付活动进行全面规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制、分析和考核的一系列管理活动。具体内容包括。1各部门按时编制年度及月度“货币资金预算”草案。2公司审查、平衡各部门的“货币资金预算”草案，并下达公司年度及月度货币资金预算。篇二：公司预算管理制度设计创新成果实验三公司预算管理制度设计研发团队：会计12101班第一小组团队负责人：杨 杰团队成员： 王伟博、刘宜东、杨 杰、龚成友沈智源、郑思奇、董甲鹏、冯庆亮张 晶、钟绍慧、蒋鹆聪一、预算管理组织预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动
14、企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。（一）预算管理组织构建原则1.高效 高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。2.适度 简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃肿的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱;过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。 3.系统无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，
