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1、高成本时代零售连锁企业的赢利之道 在高成本、高竞争时代，连锁企业如何赢利？如何在未来不落伍、不被市场竞争所吞噬？这个问题成为众多连锁企业老总、行业专家热议的话题。 从1998年以来，我们一直在为连锁企业经营管理提升、信息化建设实施方面做工作，在这个过程中，我们与一个又一个企业合作，在企业管理改进的过程中，与企业同呼吸、共奋斗，学习理论、进行实践，逐渐积累了一些管理知识和管理经验。 随着零售业高成本、高竞争时代的来临，企业生存和发展的压力陡然增加，竞争越来越激烈，企业强烈期望通过提高管理水平，来解决生存和发展的问题。 为此，我们将多年积累的知识和经验加以总结，以系列丛书的形式，借助瑞商网这个平台
2、发布，抛砖引玉，期望能在零售连锁企业的管理实践，赢利能力提升，管理精细化等方面，能为企业管理者提供一些借鉴和参考，以尽我们的微薄之力。四条主线 按编者的看法，零售连锁企业提升赢利能力的方向，是搞好四条主线的管理。这四条主线是： 品类管理 l 顾客管理 l 绩效管理 l 资金管理 商品是企业的核心，是企业赖以生存的基础。通过品类管理，实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列，对企业赢利能力的提升，强调它有多么大的意义，都不为过。 顾客是企业发展之源，在现在的“以消费者为中心”的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满意度、忠诚度等等，将
3、会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。 员工是企业发展之本，无论我们在商品管理、顾客管理方面想多少办法、出多少新招，都要由员工去贯彻落实。因此，通过绩效管理提升员工的主动积极性，提升企业绩效，是品类管理、顾客管理、资金管理的保障。 资金是企业的血液，资金使用分配是否合理、资金周转是否顺畅，如何将企业资金潜力发挥到最大，对于企业的生存和发展，非常重要，因此，搞好资金管理，是企业生存和发展的前题。精细化管理 那么如何才能真正搞好这四条主线的工作呢？ 答案是：精细化管理。 如果一个企业，在这四条主线方面都能做到细致入微，可想而知，这家企业的生命力会有多么强大，它在市场中将会处于什么地位。 精细化管
4、理，我们谈论了很多年，很多企业也追求了很多年了。然而大家却面临这样的问题和困惑： 向哪个方向搞精细化管理？是全面开花？还是重点突破？ 用什么尺度来衡量企业管理的精细化程度？ 如何才能做到精细化管理？ 精细化管理的高管理成本投入，与其带来的成果产出是否匹配？ 我们现在可以明确精细化管理的方向，是重点突破品类管理、顾客管理、绩效管理、资金管理这四条主线。 如何以较低的管理成本，真正做到精细化管理呢？如何衡量和评价精细化管理的水平和成果呢？如何衡量精细化管理的投入产出比呢？数字化管理是必由之路 精细化管理的极致，是对每一个时段、每一件商品、每一个顾客、每一位员工、每一笔资金走向，我们都准确掌握、了如
5、指掌。当然这是一个终极的目标，是永远达不到的。 我们所做的工作，就是尽一切可能，向这个终极目标逼近，更深、更宽、更细、更准确地把握每个时段、每个商品、每个顾客、每个员工、每笔资金的状态，并做出正确的管理应对。 借助现代化的工具，借助业务管理系统（进销存系统、财务系统）和数据分析系统，通过对商品进销存的数据、顾客消费数据、员工数据、财务数据进行加工、深入分析，是一条成本低、见效快、效果好的方法。编者认为，这也是企业提升精细化管理水平的必由之路。 数字化管理的基础是企业经营管理数据。通过企业基础业务的信息化建设，即进销存管理、财务管理、人力资源管理、客户资源管理的信息化建设，将记录和存储企业的经营
6、管理数据，从而为企业数字化管理提供数据保障。 本丛书将扣住一个基础，四条主线，即以基础业务信息化建设为基础，品类管理、绩效管理、顾客管理、资金管理四个主线，对数字化经营实践进行深入论述和探讨。第1章 基本方法和步骤企业数字化运营的第一步，是实现企业常规业务的信息化管理。 对流通企业来说，常规业务主要涉及财务管理和进销存管理两大部分。本章描述在流通企业进行信息化建设的基本步骤和方法。1.1 流通企业的业务特点 流通行业按经营商品的类型来分，有很多细分行业，比如药店、超市、服装专营店、鞋店、手机店、珠宝店等等，每一行的业务，都有这行独有的一些特点。 但是，不管行业如何分，总体来说，它们在业务管理上
7、，大的框架基本是一样的，只是在一些细节部分才会与经营的商品种类相关，从而给业务管理带来不同。 从经营特性上分，企业分为批发和零售两类，批发和零售的区别，主要是在商品的销售形式上，批发是大综的、面对企业客户，零售是需要卖场、面对个人消费者的，两者的区别是在销售业务方面，其它方面是一致的。因此，有些企业批零兼营。 零售店从规模上来说，又分为单体店（只有一个）和连锁店两种类型。连锁店与单体店相比，主要是在商品的配送方面，比单体店要多一些管理内容，其它方面基本也是一致的。 下面，我们通过一个批零兼营药店的业务作为例子，来说明批发零售行业的业务管理，是怎样进行的。 图1.1示意了连锁药店业务的三个主体：
8、图1.1 批发零售企业业务流程示例顾客 顾客，即消费者，是药店服务的对象。顾客分个人客户和企业客户两种类型。企业 企业自身，是经营的主体，其存在的价值，是将生产厂商的产品，销售给对产品有求的客户。供应商 厂家或上级批发商，企业从他们那里采购商品，获得产品支持和其它服务支持。 从图1.1中，我们看到药店的基本业务有：门店销售 通过店面对顾客服务，将药品买给单体顾客；批发 对批发型企业或有批发业务的零售店而言，将商品批发给客户（零售店、医院、大客户等）采购：当存货不足时，需要向供货商采购库房管理：一般来说，除店面中的货物以外，药店都会有一个库房存放货物，因此对库房中的货物，也有很多日常工作要作。配
9、送：对连锁店而言，需要通过配送环节将商品由配送中心送到各个门店财务：指与进销存相关的财务部分，如对供货商的应付帐款、对客户的应收帐款 1.2 组织结构1.2 组织结构 为了实现连接产品和消费者的基本职能，为了支持销售、库房管理、采购、配送、财务等基本业务，流通企业通过建立规范的组织体系，来支撑企业的运作。 由于核心业务的区别不大，即便业态不一样，但组织结构方面，各个行业的组织结构还是基本一致的。 下图是一个典型的连锁药店的组织结构图：图1.2 典型连锁药店组织结构图部门职能描述：商品部： 企业经营商品的专职管理部门，负责商品结构控制、新品引进和商品汰换、商品定价、门店存货控制等。采购部： 采购
10、业务专职部门，负责商品采购、缺货补货等。质检部： 负责入库商品的质量检测，把好质量关。门店 负责卖场商品销售。销售部 有些企业叫运营部或门店管理部，负责门店管理和支持，如门店督导、门店行为管理等。配送中心 负责总部库房管理，及门店请货配送。批发部 负责大客户、企业客户的批发销售。客户部 负责会员管理、客户投诉、客户互动等。财务部 企业财务管理。市场部 企业、企业宣传、广告、促销计划等。信息部 信息系统建设、系统维护、信息采集和维护。人力资源部 员工培训和考核、人员配备。办公室 行政管理，后勤支持。1.3 业务流程的概念1.3 业务流程的概念 企业管理中涉及的各种具体事务，最终都可以归结为业务流
11、程。 业务流程，指企业发生的一个业务行为，从起始到完成，由多个部门、多个岗位，经多个环节的协同、顺序工作才能完成，这样一个过程称为一个业务流程。 例如，由门店请货为起点的采购业务，其业务流程如下图：图1.3 采购业务流程 图1.3示意了采购业务的发生过程，称为采购业务流程。 从中，我们可以看到，业务流程具有的特点： 每一个流程，都有一个发起的起点，比如“门店请货” 每一个流程，都至少有一个结束点，比如采购订单发给供货商 流程由“行为”节点组成，所谓行为节点，指象填写要货请求、制订采购计划这样的行为动作。每一个行为节点，都会产生结果资料，如“缺货通知”等。（图1.3中，制订采购计划、发出采购订单
12、这些动作，并没有画出成果，但是，它们都会产生采购计划、采购订单这样的结果资料）。 每一步行为动作的结果，将会是下一个行为动作的依据。例如“判断是否有库存”的成果“缺货通知”，将是“制订采购计划”的依据。制订采购计划的成果“采购计划”将是“发出采购订单”行为的依据。 每一个行为动作节点，都有执行主体，执行主体指由谁来执行这个动作。例如“制订采购计划”的执行主体是商品部，“发出采购订单”的执行主体是采购部。执行主体就是流程所涉及的部门或岗位。 企业经营过程中，发生的各种各样的业务，如采购、配送、销售、会员管理、市场推广等，都可以归纳为这样的业务流程。 业务流程表示带有方向性的业务流动过程，从起因开
13、始，通过执行人（执行主体）的执行动作，逐级向下进行，最终形成业务成果。1.4 企业管理目标：流畅的业务流程1.4 企业管理目标：流畅的业务流程 顺畅、快速、高效的业务流程，意味着快速的企业响应机制，意味着高效、快速的企业服务能力；流程阻塞不畅，意味着企业业务执行能力出了问题，将会给企业经营带来负面影响，制约企业的生存发展。 企业管理的首要目标，就是通过业务流程规划和梳理，寻找和设计最适合企业管理现状和未来发展的业务流程，克服和消除业务流程阻塞迟滞，实现高效、快速、成果最大化的业务流程管理。 那么，企业应该如何做，才能实现流畅的业务流程管理呢？1.4.1 阻碍业务流程的原因 首先，我们来看看阻碍
14、流程，造成流程不畅的原因。原因：业务流程不清晰 对于管理比较粗放的企业，尤其是大多数初创企业而言，可能从来没有坐下来，认真地研究和规划企业流程问题。企业管理出自本能，出于创始人（管理者）的经验和个人督促，在企业内部并没有形成清晰的管理流程。 对于这类企业，可想而知，其管理是人治的，是随心所欲的，业务流程是不清晰的。原因2:流程设计不合理 对于有一段历史的企业，或注重管理的企业，在实际工作中逐渐积累、或主动建设起清晰的业务流程管理，然而流程执行时，也可能滞塞。 其中的一个重要原因，是流程设计不合理。 流程设计不合理，主要表现在两个方面：一，流程环节设计不合理；二,部门职能设计不合理。 我们来看一个流程环节设计不合理的例子。企业采购部门，属于采购部的每个采购人员，负责与指定供货商的采购订货业务。对于采购订单环节，有两种设计，如图1.4：从规范管理的角度，无疑需要选择，即填写单据，同时也要有审核环节。然而对于只有一个采购人员的时候，选择其实是不合理的，因为填写单据后再审核单据，都由同一个人来完成，实际没有意义，反而增加了采购员的工作量，延迟了处理业务的时间，造成事实上的流程阻塞。因此，这里合理的选择是。 在流程设计不合理的原因中，部门职能设计不合理的事例更为常见。 比如一个连锁企
