管理学原理与方法

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1、什么是管理管理的概念：美国著名管理学者和高级咨询专家德鲁克认为：管理是什么的问题应该是第二位的，“应该通过管理的任务来阐明管理”。为使机构能执行其职能并做出贡献，管理者必须完成三项重要而又极其不同的任务：本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响和对社会的责任。有效：效率（Efficience）输入、输出关系（给定输入的较多输出、较少输入的同样输出），管理者经营的输入资源是稀缺的，所以必须关心这些资源的有效输出。资源成本最小化。效果（Effectiveness）实现预定的目标。不顾效率很容易达到效果。有效率却未必有效果。如把错事做得很好Managementor

2、Co-ordinate我们强调合作。观念的更新：以前：企业员工是企业家成就其事业的工具定义：定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了五个观点：现在：每个人都在追求个人的成功，企业是每一个员工成就其事业的工具。管理的目的是为了实现预期的目标管理的本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调的中心是人协调方法是多种多样的管理的主要任务：1、明确目标并围绕目标开展活动2、根据目标、环境和资源确定战略和策略3、研究管理机制，解决人的动力问题（磁化：个人的利益目标和集体的目标差异的解决问题，造势）和资源的有效配置问题（1+12）4、战略、策略、机制的实施和调整这样

3、，一个组织的管理者至少应能够完成以下任务：案例1：父子关系管理学基本假设：1、现实人。人是“好”的人是“坏”的2、信息不对称3、权力分配父让子买菜，给子10元钱，子买菜花5，自用1元。代理成本奖0.5元，激励不起作用监督0.5元，监督不起作用罚0.6元，串谋、合谋竞争解决信息不对称，改菜为烟自己买案例2：新加坡廉政高薪养廉高薪无法养廉：解决“不想”问题，但人很难做到不想“非分之想”。1、不想2、不敢严厉的监督严格的惩罚3、不能严密的科学管理三只手联合行动做“好”的领导者：1、区分管理者和领导者管理者：正确的做事情领导者：做正确的事情做好“头马”：个人魅力、领的能力、控的能力、团结的能力2、“好

4、”的领导者应该成为一种空气2、“好”的领导者应该是一个“木匠”，能把一堆烂木头变成有用的东西；而决不能是一个医生，看谁都有病。管理工作固有的两难困境：1个人利益与组织利益的结合2既要控制又要发挥主动性3既要执行不顾个人的规则和程序又要照顾个人需求4必须平衡个人需求与集体准则5与上几条有关，既要执行小组的规范又要改变这些规范管理职能：计划Planning组织Organizing领导Directing控制Controlling创新Innovating管理三要素：目标方法手段对象第二章管理思想的发展本章主要内容：中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展关于人性的理

5、论人性和人的行为，是管理学的重要研究内容之一。人性是“善”还是“恶”，早在2000多年前我国古代思想家就有所研究。孟子认为“人之性善”。人的本性是善良的，就象水性向下流一样；人之所以会干坏事，并非出于他的本性，而是受环境的影响，就象击水能使水跃起，堵水能使他倒流一样。因为人性是善的，所以每个人生来就具有“恻隐之心”、“羞恶之心”、“恭敬之心”和“是非之心”。他称这些为“四端”，亦即4种内在因素。它们发展起来就成为仁、义、礼、智4种道德。荀况针对孟子的“人之性善”，提出“人之性恶”的观点。他认为如果人性是善的，那也是人为的。因为人生来就“饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也”。此外，他还从

6、人的日常生活中，证明人的本性是恶的：“夫薄愿厚，恶愿美，狭愿广，贫愿富，贱愿贵，苟无之中者，必求于外；故富而不愿财，贫而不愿执，苟有之中者，必不及于外。用此观之，人之欲为善者，为性恶也”。正因为人性本是恶的，所以人生来就有欲望和需要；管理要研究人的欲望，满足人的需要。荀况说：“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争，争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼仪以分之，以养人之欲，给人之求。使欲必不穷于物，物必不屈于欲，两者相持而长，是礼之所起也。”X理论、Y理论、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、现实人。Adam.Smith：劳动价值论：劳动是国民财富的源泉。财富的多少取决于

7、：劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低从事有用劳动和从事无用劳动的人数比例劳动创造的价值是工资和利润的源泉。劳动分工理论：劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间劳动分工可以是劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备“经济人”观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益有为其他人的利益所限制。这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而形成和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。

8、“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，但只想依赖他人的恩惠，那是肯定不行的。”“他如果能够刺激他们的利己心，使他们有利于他，并告诉他们，为他做事对他们自己有利，他要达到目的就容易多了”“请给予我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西”科学管理理论在管理制度方面的做法：1、工作定额。科学的操作方法以合理利用工时基于工时研究和动作研究2、标准化。制定科学的工艺规程。采用标准的操作方法。3、能力与工作相适应。对工人进行科学的选择、培训和提高。基于“头等工人”概念4、实行有差别的计件工资制5、计划和执行相分离计划的内容：1、时间和动作研究2、制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准工具3、比较标准和

9、执行的实际情况并进行控制6、在组织机构的管理控制上实行例外原则泰勒的跟随者：亨利甘特、弗兰克吉尔布雷斯夫妇、亨利福特亨利甘特：弗兰克吉尔布雷斯和他的妻子莉莲吉尔布雷斯：动作研究191117种基本动素影片分析法120块350块/小时亨利福特：流水线对泰勒制的评价：略法约尔HenryFayol的组织管理理论：法约尔：1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务。1916年出版工业管理与一般管理企业活动类别与人员能结构：1、技术性工作：生产、制造2、商业性工作：采购、销售、交换3、财务性工作：资金的取得与控制4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全5、会计性

10、工作：编制财产目录、进行成本统计6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的一般原则：1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一命令（指挥）5、统一领导6、员工个人服从整体7、合理的报酬8、集权9、等级链与跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人员稳定13、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结管理教育的思想：对统一命令的解释：越权指挥、申诉跳板原理：A经理B主任C工长D监工E工头F工人GL经理M主任N工长O监工P工头Q工人命令报告命令报告马克斯韦伯（

11、MaxWeber）理想的行政组织体系理论：马克斯韦伯是德国社会学家。在本世纪早期，马克斯韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。1、明确的分工、明确的分工对每个职位上的组织成

12、员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。2、等级严密、等级严密所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。3、规范录用、规范录用所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4、正式的规则和制度、正式的规则和制度 5、非人格性、非人格性 规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。6、职业定向、职业定向特点：马克斯韦伯（MaxWeber）被称为“组织理论之父”社会组织与经济组织林德尔厄威克（LyndallUrwich）：见P57图巴纳德的社会系统理论：巴纳德，1886年出生，1906年哈佛大学经济系，三年以优异成绩

13、学完全部课程，但因缺少实验科学学分而未能获得学士学位。1909年，美国电话电报公司统计部，1927年，新泽西贝尔公司总经理直到退休。获得7个荣誉博士学位。经理的职能主要内容：1、组织是一个合作系统“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”，强调人的行为。认为主管人有三个主要职能：制定并维持一套信息传递系统使组织中每个人都能做出贡献阐明并确定本组织的目标2、组织的存在要有三个基本条件：明确的目标明确目标目标为组织成员所理解理解分为协作性理解和个人性理解区分组织目标与组织成员的个人目标组织成员的双重人格：组织人格与个人人格协作意愿协作意味着实行自我克制，交出个人行为控制权，让

14、组织进行控制。贡献与诱因的比较意见交流3、组织效力和组织效率原则组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度组织效力是组织存在的必要条件组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标4、管理人的权威来自下级的认可经理的职能“如果经理人员发出的一个指示性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么，对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行为的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定与命令的接受者，而不在于命令的发布

15、者。”西方现代管理思想的发展1、霍桑试验和梅奥的人群关系论1924-1932年芝加哥西方电器公司霍桑工厂霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探明原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织试验梅奥宾夕法尼亚洲立大学费城纺织厂工人流动250%-5%哈佛大学产业研究室1927年负责霍桑试验目的：劳动条件的变化对工人劳动生产率的影响四个著名的试验：梅奥及其助手罗特利斯伯格：工业文明中的人的问题管理与工人管理与士气照明实验：试验组、控制组继电器装配工人小组试验：五位女装配工、一位划线工、一个观察员大规模访谈试验：两年时间、两万多名职工

16、接线板接线工作室试验：九位接线工、三位焊接工、两位检查员、六个月发现：1、工人自行限制产量焊接7312个焊点6000-6600，2、工人对不同上司持不同态度，3、成员中存在派系人群关系理论的主要内容：1、“社会人”的观点2、非正式组织的观点3、士气的概念基于人群关系论的管理措施：1、强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。2、提倡下级参与企业决策，以改善人际关系，提高士气。3、加强意见沟通。允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提意见。4、建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。5、改变干部的标准。6、重视、利用和倡导各种非正式组织。2、行为科学学派：1949年，芝

17、加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所。行为科学的主要理论包括：1、关于对人的需要、动机、激励等个人行为以及人性的研究2、关于领导及领导行为的理论3、关于企业群体行为的研究行为科学认为，人的行为都是由一定的动机引起的，而动机又是根源于人的需要的。人们在满足自己需要的过程中必然要采取行动，因此，需要是行为的动力。而一种需要满足之后又会产生新的需要，这样，不断追求需要的满足就成了人的行为的连续激励因素。马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论：两个基本论点：1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺

18、少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。自我实现的需要尊重需要社会需要安全需要生理需要赫茨伯格的双因素理论（Two-factortheory）50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在美国匹兹堡地区对11个工商事业机构的200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出1.“保健”（Hygiene）因素：与工作的环境有关，如本组织的政策和管理、监督、工

19、作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等。又称外在因素2.“激励”（Motivator）因素：与工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。又称内在因素X、Y、Z理论：美国麻省理工学院教授DouglasMcgregor1957年X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作

20、。Y理论：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。超Y理论：乔伊洛尔斯JoyLorsch、约翰莫尔斯JohnMorseZ理论：威廉大内1、长期雇用与短期雇用2、集体决策与个人决策3、实行个人负责制4、上下级关系5、对职工进行知识的全面教育6、晋升7、控制要含蓄而不正规，但检测手段要正规3、管理科学学派：理论特点：1、以经济效果的好坏作为评价经营活动的标准2、评价标准定量化，借助数学模型，摈弃单凭经验和自觉的做法3、依靠电子计算机进行管理4、强调试验先进的科学理论和管理方法5、较少考虑人的行为因

21、素数学模型与管理科学：系统管理理论的应用：4、决策理论学派：赫伯特西蒙HerbertSimen:管理行为、组织、管理决策的新科学经济学和行为科学中的决策理论主要观点：1、管理就是决策2、决策分为程序性决策和非程序性决策3、“满意”的行为准则5、权变理论学派：伍德沃德JoanWoodward工业组织：理论和实践组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的；环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外的情况愈来愈多，所以，没有任何一种理论和方法适用于所有的情况。为此，必须把组织进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑如下因素：1、组织的规模2、工艺技术的模糊性和复杂性3、管理者职位的高

22、低4、管理者的位置权力5、上下级之间的差别6、环境的不确定程度卢桑斯Luthans美国尼布拉加斯大学教授管理导论：一种权变学1976年1、过去的理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些理论由于没有把管理与环境妥善联系起来，其管理理论和技术在理论与实践上相脱节。2、权变理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理概念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。6、经验或案例学派：彼德德鲁克PeterDrucker，戴尔E.Dale，纽曼W.Newman,斯隆A.P.Sloan主要观点：1、作为企业主要领导的经理，其

23、工作着重于两个方面，一是造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各项资源，尤其是人力资源作用的发挥；二是经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益和长远利益协调起来。2、对建立合理的组织结构问题非常重视。3、对科学管理和行为科学理论重新评价。认为这些理论都不能完全适应企业实际需要，只有通过经验将二者结合起来，才真正有用。4、提倡实行目标管理。对现代管理理论的再思考：1981年，威廉大内Z理论美国式管理A理论日本式管理组织Z理论，强调对人的管理汤姆彼德斯和华特曼，1982年，成功之路用大量事实证明企业成功之路不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾

24、客，多到下面去“转悠”，提倡按常识办事而已。1984年，汤姆彼德斯和南希奥斯玎志在成功成功的管理最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情。1985年，麻省理工学院，国际汽车计划（IMVP）改变世界的机器信息时代的管理思想变革：信息时代基本特征：1、信息化2、网络化3、知识化4、全球化变革：1、管理思想创新。传统管理理论以资源稀缺性和投资收益递减规律位理论基础；信息时代以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。原有的劳资关系和雇用关系受到挑战。2、经营目标创新。A、以可持续发展代替利润最大化B、以公司市场价值代替市场份额3、经营战略创新4、生产系统创新CIMS、AM(agile

25、manufacturing)5、企业组织创新组织结构扁平化、彼得圣吉第五项修炼虚拟企业第二篇第二篇 计划职能计划职能第一章第一章 环境研究环境研究环境研究的意义外部环境研究内部环境研究环境研究的程序和方法环境研究的意义一、外部环境研究的必要性外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。对组织活动有着如此重要作用的环境是在不断变化的。外部环境的变化可能给组织带来两种不同的影响。机会和威胁。二、内部环境研究的意义资源是有限的，而人们利用资源希望满足的要求是无限的。组织的财力决定了他们能够获取、从而利用的资源是有限的。应合理利用组织利用资源的主观能力也是有限的。在不同时期的利用效果也是不一

26、样的，因此必须研究组织在客观上对资源的占有情况记者广上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。企业组织文化对组织成员个人、成员群体、组织整体都有不同的影响。环境研究的作用：提高组织决策的准确性提高组织决策的及时性提高组织决策的稳定性外部环境研究外部环境研究了解分析外部环境的重要性；了解分析外部环境的重要性；了解分析外部环境的重要性；了解分析外部环境的重要性；定义一般和行业环境；定义一般和行业环境；定义一般和行业环境；定义一般和行业环境；了解外部环境分析的四种活动；了解外部环境分析的四种活动；了解外部环境分析的四种活动；了解外部环境分析的四种活

27、动；了解一般环境六个部分的内容；了解一般环境六个部分的内容；了解一般环境六个部分的内容；了解一般环境六个部分的内容；理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力确定战略团体及其对企业战略行为的影响；确定战略团体及其对企业战略行为的影响；确定战略团体及其对企业战略行为的影响；确定战略团体及其对企业战略行为的影响；如何了解竞争对手。如何了解竞争对手。如何了解竞争对手。如何了解竞争对手。学习要点学习要点学习要点学习要点外部环境分析的模型外部环境分析的模型社会人文社会人文社会人文社会人文

28、社会文化社会文化社会文化社会文化经济环境经济环境经济环境经济环境全球化全球化全球化全球化政治法律政治法律政治法律政治法律技术环境技术环境技术环境技术环境行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析新的进入的威胁；新的进入的威胁；新的进入的威胁；新的进入的威胁；供应商的权力；供应商的权力；供应商的权力；供应商的权力；购买者的权力；购买者的权力；购买者的权力；购买者的权力；替代产品；替代产品；替代产品；替代产品；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析外部环境的分析过程外部环境的分析过程 扫瞄扫瞄扫瞄扫瞄（

29、SCANNINGSCANNING） 发现环境改变和趋势的早期信号；发现环境改变和趋势的早期信号；发现环境改变和趋势的早期信号；发现环境改变和趋势的早期信号； 监视监视监视监视（MONITORINGMONITORING） 了解环境变化是否是趋势性的了解环境变化是否是趋势性的了解环境变化是否是趋势性的了解环境变化是否是趋势性的； 预测预测预测预测（FORECASTINGFORECASTING） 分析将会发生什么和什么时候发生分析将会发生什么和什么时候发生分析将会发生什么和什么时候发生分析将会发生什么和什么时候发生； 评价评价评价评价（ASSESSINGASSESSING） 决定变化或者趋势的性质和

30、程度决定变化或者趋势的性质和程度决定变化或者趋势的性质和程度决定变化或者趋势的性质和程度；一一 外部环境分析外部环境分析11 1、一般环境分析、一般环境分析02、行业竞争分析、行业竞争分析03、竞争对手的分析、竞争对手的分析一般环境分析一般环境分析0经济方面的因素；经济方面的因素；经济方面的因素；经济方面的因素；0社会文化方面的因素；社会文化方面的因素；社会文化方面的因素；社会文化方面的因素；0社会人口学方面的因素；社会人口学方面的因素；社会人口学方面的因素；社会人口学方面的因素；0政治政治政治政治/ / / /法律方面的因素；法律方面的因素；法律方面的因素；法律方面的因素；0技术方面的因素；

31、技术方面的因素；技术方面的因素；技术方面的因素；0全球化方面的因素；全球化方面的因素；全球化方面的因素；全球化方面的因素；经济因素经济因素 经济发展阶段，经济发展阶段，经济发展阶段，经济发展阶段，GDPGDP； 经济周期经济周期经济周期经济周期繁荣、衰退、萧条、复苏繁荣、衰退、萧条、复苏繁荣、衰退、萧条、复苏繁荣、衰退、萧条、复苏 通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制 金融政策，货币供应水平与金融稳定性金融政策，货币供应水平与金融稳定性金融政策，货币供应水平与金融稳定性金融政策，货币供应

32、水平与金融稳定性 财政政策，政府的税收与支出财政政策，政府的税收与支出财政政策，政府的税收与支出财政政策，政府的税收与支出 国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差 个人和企业的收入、储蓄率；个人和企业的收入、储蓄率；个人和企业的收入、储蓄率；个人和企业的收入、储蓄率； 利率、失业率利率、失业率利率、失业率利率、失业率 外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性社会文化因素社会文化因素 对闲

33、暇时间的看法对闲暇时间的看法对闲暇时间的看法对闲暇时间的看法； 对劳动生活质量的看法对劳动生活质量的看法对劳动生活质量的看法对劳动生活质量的看法； 就业的选择就业的选择就业的选择就业的选择； 对环境保护的看法对环境保护的看法对环境保护的看法对环境保护的看法； 消费方式的变化消费方式的变化消费方式的变化消费方式的变化；人口社会学因素人口社会学因素 人口的多少；人口的多少； 年龄的结构；年龄的结构； 地理的分布；地理的分布； 种族种族/性别性别/宗教信仰的结构；宗教信仰的结构； 收入的状况；收入的状况；政治政治/法律因素法律因素 社会制度、政治制度、执政党社会制度、政治制度、执政党社会制度、政治制

34、度、执政党社会制度、政治制度、执政党 的性质、的性质、的性质、的性质、 政府的方针、政策、法令等。政府的方针、政策、法令等。政府的方针、政策、法令等。政府的方针、政策、法令等。 税收方面的法律和政策；税收方面的法律和政策；税收方面的法律和政策；税收方面的法律和政策； 政府的产业政策；政府的产业政策；政府的产业政策；政府的产业政策； 消费者权益方面的法律；消费者权益方面的法律；消费者权益方面的法律；消费者权益方面的法律； 价格方面的法律；价格方面的法律；价格方面的法律；价格方面的法律； 劳动就业和劳动保护方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；劳动就业和劳动保护方面的法律；劳动就业和劳动保护方

35、面的法律； 政府的外交政策和外交关系；政府的外交政策和外交关系；政府的外交政策和外交关系；政府的外交政策和外交关系；技术因素技术因素 基础性技术变革。这种变革可能意味着新的基础性技术变革。这种变革可能意味着新的基础性技术变革。这种变革可能意味着新的基础性技术变革。这种变革可能意味着新的原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、善。如激光、计算机集成电路块、基因

36、工程、通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。 产品的创新；产品的创新；产品的创新；产品的创新； 生产技术和工艺的创新；生产技术和工艺的创新；生产技术和工艺的创新；生产技术和工艺的创新； 政府和企业在政府和企业在政府和企业在政府和企业在R&DR&D方面的投入；方面的投入；方面的投入；方面的投入； 信息技术的发展；信息技术的发展；信息技术的发展；信息技术的发展；全球化因素全球化因素 重要的政治事件；重要的政治事件； 关键的全球市场；关键的全球市场； 新兴的工业国家；新兴的工业国

37、家； 全球化企业的战略和活动；全球化企业的战略和活动； 一一 外部环境分析外部环境分析01、一般环境分析、一般环境分析12、行业竞争分析、行业竞争分析03、竞争对手的分析、竞争对手的分析替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特波特行业竞

38、争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p进入的障碍进入的障碍p经济规模效益；经济规模效益；p产品的差异；产品的差异；p资本的要求；资本的要求；p

39、非规模的成本优势；非规模的成本优势；p在位优势。在位优势。p销售渠道的难度销售渠道的难度p经验曲线经验曲线p进货渠道进货渠道p政府的政策；政府的政策； 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特波特替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模

40、型p对进入威胁的反映：对进入威胁的反映：p拥有大量的资源和手段；拥有大量的资源和手段；p有可能采用降价反击的策略有可能采用降价反击的策略p行业的增长率低；行业的增长率低； 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特波特供应商研究供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性供应商的价格谈判能力替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部

41、企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p是否存在其他货源是否存在其他货源p供应商所处行业的集中程度；供应商所处行业的集中程度；p产品独特或者有差异性增加了转换成本；产品独特或者有差异性增加了转换成本；p后向一体化的可能性后向一体化的可能性p寻找替代品的可能性寻找替代品的可能性p某个行业不是供应商重要的顾客；某个行业不是供应商重要的顾客； 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特波特用户研究需求研究总需求研究需求结构研究用户购买力研究价格谈判能力替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力

42、侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p行业集中度行业集中度p购买数量的大小购买数量的大小p企业产品的性质（差异化、标准化）企业产品的性质（差异化、标准化）p用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性p企业产品在用户产品形成中的重要性企业产品在用户产品形成中的重要性 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特波特替代产品生产厂

43、家分析确定哪家产品可以替代本企业提供的产品判断那些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p为行业赢利的潜力设定最高限制为行业赢利的潜力设定最高限制 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特

44、波特现有竞争对手分析现有竞争对手竞争激烈程度的决定因素竞争对手基本情况的研究主要竞争对手的研究竞争对手的发展动向替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型p竞争者多，实力和规模相同；竞争者多，实力和规模相同；p行业增长速度低；行业

45、增长速度低；p服务或产品的差异小，转换成本低；服务或产品的差异小，转换成本低；p固定成本高，或者是一次性产品；固定成本高，或者是一次性产品；p单位生产线的投资和能力的增加很大；单位生产线的投资和能力的增加很大；p竞争目的和战略的差异很大；竞争目的和战略的差异很大；p竞争对手中有许多是集团；竞争对手中有许多是集团；p退出的障碍很高：退出的障碍很高：p专门化的设备和设施；专门化的设备和设施；p所发生的固定成本；所发生的固定成本；p感情上的障碍；感情上的障碍；p政府和社会的限制；政府和社会的限制； 迈克迈克迈克迈克. .波特波特波特波特一一 外部环境分析外部环境分析01、一般环境分析、一般环境分析0

46、2、行业竞争分析、行业竞争分析13、竞争对手的分析、竞争对手的分析竞争对手分析未来的目标未来的目标未来的目标未来的目标: :l l目的的比较；目的的比较；目的的比较；目的的比较；l l竞争重点的比较；竞争重点的比较；竞争重点的比较；竞争重点的比较；l l对风险的态度；对风险的态度；对风险的态度；对风险的态度；假设假设假设假设: :未来的变化将会高大吗？未来的变化将会高大吗？未来的变化将会高大吗？未来的变化将会高大吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们还会保持原有的在战略吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？我们所坚持的假设与竞争对手的

47、假设一样吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？当前的战略当前的战略:目前我们是如何竞争的；目前我们是如何竞争的；目前的战略是否适应竞争结构的改变；目前的战略是否适应竞争结构的改变； 能力能力:什么是我们的长处和短处？什么是我们的长处和短处？与竞争对手比较如何与竞争对手比较如何反应：反应：l竞争对手对他目前的状况是否满意竞争对手对他目前的状况是否满意l竞争对手将会采取什么行动竞争对手将会采取什么行动l竞争对手采取行动的严肃性如何竞争对手采取行动的严肃性如何l竞争对手的敏感区域是什么竞争对手的敏感区域是什么l竞争对手最容易受到打击的地方在哪里竞争对手最

48、容易受到打击的地方在哪里l我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势；我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势；l我们与竞争对手的关系是否会改变；我们与竞争对手的关系是否会改变； 内部环境分析：内部环境分析：资源、能力、和核心竞争力资源、能力、和核心竞争力$解释研究和了解内部环境的重要性；解释研究和了解内部环境的重要性；解释研究和了解内部环境的重要性；解释研究和了解内部环境的重要性；$定义价值和说明它的重要性；定义价值和说明它的重要性；定义价值和说明它的重要性；定义价值和说明它的重要性；$区分有形与无形资产；区分有形与无形资产；区分有形与无形资产；区分有形与无形资产；$定义能力和讨论其重要性；定义能力和

49、讨论其重要性；定义能力和讨论其重要性；定义能力和讨论其重要性；$价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用；$定义战略性外购及其原因；定义战略性外购及其原因；定义战略性外购及其原因；定义战略性外购及其原因；$决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素；$解释战略输入和战略行动的关系；解释战略输入和战略行动的关系；解释战

50、略输入和战略行动的关系；解释战略输入和战略行动的关系；学习的目的学习的目的企业内部状况研究的目的弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已有业绩和存在问题等了解企业现已确定的将在战略计划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效明确自己同竞争对手相比的优势和劣势即回答企业能够做什么先导型案例：先导型案例： “品牌是竞争优势的一种来源品牌是竞争优势的一种来源”&COCA-COLA&AMERICAN EXPERSS&GILLETTE启示：启示：l建立可保持的竞争优势；建立可保持的竞争优势；l价值增加战略价值增加战略l资源、能力和核心竞争力资源、能力和核心竞争力l保持的竞争优势的能力保持的

51、竞争优势的能力保持的竞争优势的能力取决于：保持的竞争优势的能力取决于：?核心竞争力淘汰率；核心竞争力淘汰率；?核心竞争力被替代的可能性；核心竞争力被替代的可能性；?模仿核心竞争力的可能模仿核心竞争力的可能一、一、 内部分析的重要性内部分析的重要性通过研究外部环境，通过研究外部环境，通过研究外部环境，通过研究外部环境，企业可以回答：企业可以回答：企业可以回答：企业可以回答：“ “什么是我们可以选什么是我们可以选什么是我们可以选什么是我们可以选择去做的？择去做的？择去做的？择去做的？” ”通过研究内部环境，通过研究内部环境，通过研究内部环境，通过研究内部环境，企业可以回答：企业可以回答：企业可以回

52、答：企业可以回答：“ “什么是我们能够做什么是我们能够做什么是我们能够做什么是我们能够做的？的？的？的？” ”l竞争的环境和规则的变化；竞争的环境和规则的变化；l管管理理者者关关于于竞竞争争的的看看法法和和思思路路的的变变化化特殊的价值和差异战略；特殊的价值和差异战略；l要求有特殊的竞争优势；要求有特殊的竞争优势；l特殊的竞争优势来源与核心竞争力；特殊的竞争优势来源与核心竞争力；l管管理理者者要要不不断断地地发发现现、培培养养和和发发挥挥核核心竞争力；心竞争力；价值价值价价值值是是指指产产品品或或服服务务的的性性能能特特点点与与顾顾客愿意接受的的成本之间的关系客愿意接受的的成本之间的关系资源资

53、源（ResourcesResources）能力能力（CapabilitiesCapabilities）核心竞争力核心竞争力（Core competenceCore competence）二、二、 资源、能力和核心竞争力资源、能力和核心竞争力有形资源：有形资源：有形资源：有形资源：l人力资源人力资源人力资源人力资源人员数量、人员素质、人员结构、人员的人员数量、人员素质、人员结构、人员的人员数量、人员素质、人员结构、人员的人员数量、人员素质、人员结构、人员的安排使用、人员的培训、人事制度、人事安排使用、人员的培训、人事制度、人事安排使用、人员的培训、人事制度、人事安排使用、人员的培训、人事制度、人

54、事机制、人员流动机制、人员流动机制、人员流动机制、人员流动l物力资源物力资源物力资源物力资源机器设备、工具仪表、设备维修状况、能机器设备、工具仪表、设备维修状况、能机器设备、工具仪表、设备维修状况、能机器设备、工具仪表、设备维修状况、能源供应状况、原材料供应状况、存货状况源供应状况、原材料供应状况、存货状况源供应状况、原材料供应状况、存货状况源供应状况、原材料供应状况、存货状况l财力资源财力资源财力资源财力资源资产结构、负债和所有者权益结构、销售资产结构、负债和所有者权益结构、销售资产结构、负债和所有者权益结构、销售资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、盈利状况、现金流量、收入、

55、销售成本、盈利状况、现金流量、收入、销售成本、盈利状况、现金流量、收入、销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投资风险融资渠道、投资风险融资渠道、投资风险融资渠道、投资风险资源资源“ “特殊的资源组合、资源的战略意义特殊的资源组合、资源的战略意义特殊的资源组合、资源的战略意义特殊的资源组合、资源的战略意义” ”技术资源技术资源技术资源技术资源专专利利和和技技术术诀诀窍窍、新新产产品品储储备备、工工程程技技术术、物物资的综合利用、环保措施、技术改进与引进资的综合利用、环保措施、技术改进与引进l信息资源信息资源信息资源信息资源l自然资源自然资源地地理理位位置置、运运输输条条件件、职职工工生生活活

56、条条件件、环环境境污污染程度染程度l名誉名誉名誉名誉/ / / /知名度知名度知名度知名度顾客中的品牌知名度；顾客中的品牌知名度；顾客中的品牌知名度；顾客中的品牌知名度；顾客的产品质量、耐用和可靠性的看法；顾客的产品质量、耐用和可靠性的看法；顾客的产品质量、耐用和可靠性的看法；顾客的产品质量、耐用和可靠性的看法；l组织资源组织资源组织资源组织资源组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率能力分析一、竞争能力产品线、产品质量、产品成本和价格、顾客服务、新产品情况、竞争趋势

57、二、适应能力企业如何适应：国民经济发展态势、政府政策变化、科技进步、社会生活水平和消费倾向变化、竞争对手变化三、市场营销能力市场广度、价格、分销渠道、产销率和货款回收率四、生产能力生产线和设备类别的生产能力、生产单位和企业综合生产能力、生产能力利用程度、生产能力机动程度、劳动力、能源和原材料对生产能力的保证程度五、研究与开发能力专设机构、研究开发成果、成果的应用推广情况、同有关科研机构和大专院校之间的联系六、财务能力盈利能力（销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率）偿债能力（长期偿债能力资产负债率、短期偿债能力流动率、快速流动率）流动资产周转能力（存货周转次数和

58、天数、应收帐款周转次数和天数、流动资本周转次数）融资能力（除盈利能力和偿债能力外有：资本结构、普通股每股受益、市盈率、股利发放率）七、综合管理能力核心能力分析文化、业绩和问题分析一、企业文化分析企业文化等构成1.器物文化、制度文化、观念文化2.精神文化、物质文化、管理文化、形象文化3.阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔认为：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络组织文化的功能优化功能激励功能约束功能关心的要点文化特征文化建设过程文化与目标、战略的一致性文化的环境适应性二、企业业绩分析目标的完成情况战略的执行情况成绩与经验失败与教训三、企业现存问题分析现存问题的内容现存问题的重要性解决问题的可能性环境研究的

59、程序和方法环境研究的最主要内容是环境调查和环境预测一、环境研究的程序1.确定课题2.提出假设3.收集资料4.整理资料（审核准确性、了解因素关系）5.环境预测二、环境调查设计合理的调查表格选择恰当的调查方式注意问题回答的可能性注意问题的准确性注意问题的客观性注意问题排列的顺序性选择恰当的调查对象全面调查抽样调查利用适当的调查方法询问法、观察法、实验法三、环境预测定型预测方法综合判断法用户期望法专家调查法定量预测方法时间序列预测法简单平均法移动平均法指数平滑法因果关系分析法线性回归第八章第八章 计划计划（组织目标与目标管理）组织目标与目标管理）一、计划的概念1、广义的和狭义的计划工作广义的计划是指

60、制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。2、计划工作的任务5W1H做什么（Whattodoit）?为什么做（Whytodoit）?何时做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?谁去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?3、计划工作的性质目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性二、计划的作用1.计划提供了一个组织所有行动的正确方向，使组织能够有效地运用、安排、协调各种要素，实现各要素间的协调配合2.计划

61、可以协调组织系统内个子系统的行动3.通过计划工作，可以有效地把握未来的机会与风险4.计划提供了控制和衡量绩效的标准二、计划工作的程序和方法1.确定目标及其优先顺序2.预测对目标产生影响的未来事态(可能出现的问题及其对策)3.编制实施方案1.提出方案2.评价方案3.优选方案4.编制预算（预算是一种数字计划、预算是管理着执行计划的手段）1.预算将计划具体化2.预算提供控制的手段（滚动预算、财政预算、零基预算）5.制定政策（政策是管理者实施计划的手段）政策导向1.政策向组织成员实现组织目标的行动指明了方向2.政策规范组织成员实现组织目标的行动注意：1.政策必须写得清楚明了、全面2.政策既要稳定又要灵

62、活（灵活指当政策对目标不起作用时就应改变）3.政策必须遵守社会普遍遵守的道德标准管理计划的主要问题A.确定目标应明确：1.追求什么目的2.各项目标的相对重要性是什么3.目标之间有什么关系4.每一个目标应在什么时间完成5.如何衡量每一个目标6.哪些人或组织单位应对目标负责任B.预测1.哪些主要的可变因素对成功地实现目标有关系2.对于每一个可变因素现有什么资料3.预测每一个重要的可变因素今后发展情况的适当方法是什么4.应当由那些人或组织单位来负责预测C、预算：1.预算应包括那些资源2.预算各组成部分之间有什么内在联系3.应采用什么预算方法4.应由哪些人和组织单位来负责预算计划的分类计划编制方法计划

63、的执行与调整计划的有效性1、计划失败的主要原因无效的计划或失败的计划是指那些不能反映实际情况因而不能得到有效执行的计划。主要原因有：环境的多变性管理人员对计划的态度人们心理的不变性缺乏明确的授权和足够的控制技术2、保证计划有效性的条件制定应变计划员工参与计划的制定高层领导者重视计划的制定工作建立一个保证计划有效性的保证体系设立专职的计划管理机构健全计划责任制度建立健全计划考核与评价制度目标管理目标管理Management by ObjectivesManagement by ObjectivesI.目标设置理论1.目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。德鲁克1958年，管理成效取决于目标设

64、置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力2.目标必须具体明确、适当，且要事先制定3.需要可以通过个人目标的实现而得到满足。积极性的调动是重视目标和追求目标的过程4.组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键5、目标既要有一定的难度又要切实可行6、目标的作用会随时间的推移而逐渐减弱。通过缩短目标实现的时间和对目标的实现情况进行不断的反馈来强化目标的作用7、目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成绩II.目标管理1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。目标管理（MBO）

65、是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。目标管理的注意事项：目标管理的注意事项：每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。目标管理的特点：通过目标展开，形成科学完整的目标体系目标管理是管理的管理强调激励、民主协商、自我控制强调成果、重视评价、讲求效益发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力开发、十分重视培训。MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。工厂

66、的目标管理上级主管的意图国家有关的政策法令市场情报企业的发展战略企业方针和目标的确定所谓工厂的目标管理，就是充分开发群众智慧，科学制定并有组织的实施企业的经营方针目标，所展开的计划、实施、检查和评价等一系列管理活动。企业（工厂）的MBO步骤：1、宣传发动、明确目标（思想准备、组织者被、物资准备）2、调查研究、掌握现状3、制定企业方针4、找出问题、抓住关键生存的问题产品的改进发展的问题开发新产品、新技术、新事业5、目标展开、建立体系(系统图法下页)6、制定计划，组织实施7、检查目标，评价成果巩固成绩统一标准，合理评价鼓舞士气先行自评，上级复评激励斗志未能达标，领导引责迎接未来奖优罚劣，强化激励系

67、统图法总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化决策理论一、决策的概念与类型所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。二、决策的分类1、组织决策与个人决策2、初始决策与追踪决策追踪决策的特征：回溯分析非零起点双重优化3、战略决策与战术决策4、根本性决策与辅助性决策5、中长期决策与短期决策6、确定型、不确定型、风险型决策7、程序性与分程序性决策8、高层、中层、基层决策三、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动

68、态性四、决策过程1、研究现状2、明确组织目标3、拟定方案4、方案的比较与选择五、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间（时间敏感决策、知识敏感决策）六、决策方法主要有两类方法：A、关于组织活动方向和内容的决策方法B、在既定方向下从事一定活动的不同方案选择方法确定活动方向的分析方法：经营单位组和分析法明星幼童金牛瘦狗高业务增长率低高相对竞争地位低政策指导矩阵荷兰皇家壳牌公司创立。其中：市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种。相对竞争能力受企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素影响，分为强、中、弱三类。14725

69、83369经营单位的竞争能力强中弱行业市场前景强中无产品生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期时间销售量选择活动方案的评价方法1、确定型评价方法量本利分析法内部投资回收率法价值分析法2、风险型决策方法决策树法3、非确定型决策方法乐观原则悲观原则折衷原则最小最大后悔值规则决策的正确、合理性对组织的生存和发展至关重要。但是，决策者的理性由于种种原因是有限的。1、决策的合理性要求合理性与条件的联系，如主体、标准、角度、条件等客观上合理：主观上合理：认识上合理：经过熟虑的合理：对于组织来说合理：对个人来说合理：对于组织而言，合理的决策应使得所选方案对于实现组织目标最为有效。MBO是分权制和参与管理的必然

70、结果，是一种组织变革手段。行政学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下属条件：认清决策所要解决的问题明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列英先后处理的次序。能够列出造成每一个目标的一切可能的手段或方案。估计每一个可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利润。根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及活动方案。西蒙认为，理性决策者必须能够：在决策之前，全面寻求被选方案考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择标准2、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限3、理性限制的克服人的知识有限、认识和设

71、计能力有限是客观存在的事实，对组织决策的影响也是必然的。人们无法完全克服这种影响。决策者所能做的，只是努力减少人类理性限制的消极影响，设法使组织的决策尽可能接近合理的标准。决策权力下放组织民主决策组织职组织职能计划解决做什么组织解决如何做一、组织的概念一、组织的概念组织是指通过任务结构和权力关系的设计，来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称。综合就是创造管理就是综和二、组织职能要素二、组织职能要素1、工作划分专业化原则成本单位产出专业化程度成本单位产出学习曲线时间任务结构工作划分工作归类权力关系管理跨度职权关系1)以目标或结果为着眼点的部门化i.按产品来组分任务ii.按顾客来组

72、分任务iii.按地区来组分任务2)以活动过程为着眼点的部门化i.按职能来组分任务ii.按活动过程（工艺过程）来组分任务部门化的评估标准：i.最大限度发挥专业知识和专业技术的作用ii.最充分地利用机器和设备iii.最有希望的达到所要求的管理和协调2、工作归类部门化原则ii.为什么研究管理跨度经理人员的时间和精力是有限的iii.管理跨度的内涵a.管理跨度反应经理人员管理工作的复杂程度b.管理跨度与管理层次是成反比的3)管理跨度管理跨度原则i.什么叫管理跨度管理跨度是指直接向一个上级人员汇报工作的下级的人数（N）其中：C可能产生的关系总数N管理跨度最优管理跨度应考虑的主要因素：1)管理者和被管理者的

73、能力和素质2)下属部门和被监督人员相关影响的程度3)管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少4)所管理工作的相同性和不同性的情况5)采用标准化程序的多少规范化、程序化、标准化6)新问题的发生率7)下属的分散程度4)职权关系统一指挥原则i.直线制（军队制、集权制）ii.职能制iii.直线职能制正确授权的步骤：a.确定成果、目标代表成果，设计目标、与下级部门一起确定b.委派具体任务c.授予权力d.监督、检查、帮助下级完成任务授权必须遵循的原则：1)按组织目标授权的原则设岗：因人设岗、因事设岗2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？）3)职权管理层次原则不要推诿、不要包办、不

74、要越权4)职权职责、职能相等原则5)职责绝对性原则职权可以下授，职责不能下授三、组织设计1)直式结构和横式结构（跨度）直式结构：权力集中、效率高、容易统一横式结构：适应性强、灵活性强古典学派与行为科学学派设计模式的比较：组织因素判别标准古典学派行为学派现代劳工分工专业化高低部门化类似性同类异类管理幅度管理人数少多职能委派方式集权分权配合个人处置权低高2)权变的组织设计随机制宜权变设计应考虑的因素：a.组织战略普遍化理论的组织设计理论：认为组织设计存在一种最佳模式。这种最佳模式适合于任何组织、任何情况。认为普遍的组织模式是不存在的，不能用单一的模式解决所有组织设计问题，只能提出在特定情况下最有可

75、能成功的设计方案。企业发展的一般规律：规模扩大高效率、低成本、直式结构地理扩张灵活性、适应性、横式结构一体化横式结构多元化横式结构b.组织环境稳定的环境直式结构追求成本和生产效率生存依靠低成本供应。激烈竞争的环境横式结构追求弹性和创造力生存主要依靠不断推出新产品。c.组织的技术状态单件生产、大批大量生产、连续生产、精益生产3)最新的组织结构形式i.项目结构ii.矩阵结构iii.事业部制4）组织结构类型图总经理市场研究生产采购与销售财务人事1、简单组织结构图2、直线型组织结构图总经理市场营销生产财务人事市场研究销售工程制造质量会计融资信贷与托收招聘培训调配行政管理广告3、事业部制组织结构总经理研

76、究开发市场营销专利法务人事管理财务管理A产品部C产品部B产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构总经理研究开发市场营销人事管理财务管理A地区事业部C地区事业部B地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部4、顾客型组织结构总经理财务人事法律市场研究财产保险 人寿保险 养老保险 火灾、空难、海事保险汽车保险5、混合型组织结构总经理财务人事B地区市场营销公关管理A产品部 B产品部D产品部C产品部A地区C地区财务财务生产生产销售销售参谋部门研究开发法律顾问经济顾问统计计划6、矩阵式组织结构总经理A单位或产品或区域C单位或产品或区域B单位或产品或区域营销经理研发经理生产经理财务经理7

77、、母子公司组织结构母公司董事会总经理职能部门经理生产、销售、财务、人事公司参谋咨询机构或专家子公司A总经理子公司D总经理子公司C总经理子公司B总经理组织变革：组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改革。组织必须随环境的变化而进行调整，又必须保持相对稳定如果在管理中出现以下情况，就必须认真思考组织的变革问题1、频繁的决策失误2、组织成员间沟通不灵3、管理业绩长期不理想4、缺乏创新组织变革的三个阶段：1、打破平衡，改变组织的常规模式2、进行变革3、消除组织中抵制变革的因素组织变革的形式：从动因上看：主动变革被动变革从内容上看：结构变革技术变革人员变革从进程上看：渐

78、进性变革根本性变革集权与分权1、权力的性质与特征权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。权力包括：专长权个人能影响权制度权（法定权）我们这里讨论的是制度权力制度权实质上是决策权力：决定干什么的权力决定如何干的权力决定何时干的权力三个方面是从本质来说是不可分割的。制度权力与这之中的管理职位有关，而与占据这个位置的人无关2、集权与分权的相对性集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权和绝对的分权都是不可行的。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么情况下集权的成

79、分应多一些，何时又需要较多的分权。3、组织中集权的倾向组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情4、分权及其实现途径分权的标志：较低管理层次制定决策的频度较低管理层次制定决策的幅度较低管理层次决策的重要性。决策的影响程度决策涉及的费用高层对决策的控制程度组织中促进分权的因素：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径：制度分权授权四、人员配备狮子指挥的绵羊可以打败绵羊指挥的狮子人员配备的任务：从组织需要的角度来看：使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员

80、对组织的忠诚从组织成员需要的角度来看：使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高1.人员预测1)自然法则2)组织发展需要2.人员考评1)现任主管人员的考评业绩考核、能力考核自评、主管复评、人事部过目（评估表）2)潜在主管人员的考评决策能力、判断能力、组织能力、学习能力，团结合作、竞争精神、自信自强人员配备的工作内容和程序：3)人员培训4)选拔和任用公布提升计划和提升路径提升计划是为后备人员描绘的一张个人发展的蓝图各岗位所需要具备的素质和能力、职权关系3、制定和实施人员培训计划彼得原理帕金森定律一个忙碌的人3分钟就可以完成的事情可能是另一个人整天焦虑

81、不安而感到疲惫不堪（如老太太写明信片）。而工作人员的数量与完成工作量之间毫无关系。不管工作量增加或减少，人员数量几乎都不受影响。影响人数增加的因素1：官员想增加下属人员，而不是竞争对手，由此产生下属人员乘法率。假定官员A认为自己超负荷工作了，需要从下列三种方法中加以解决：1）辞职。2）要求官员B共同完成这项工作。3）要求增加两名助手C和D。官员A的选择是增加两名助手，并将工作分为两部分让C和D去做，并不单独使用C或D，始终处于钳制C和D的位置。注意，单独使用C是不可能的。因为这样C与A就会平分工作，与A地位就几乎相等。这正是A不愿意与B合作的原因。即增加一个晋升的竞争对手。以此类推，当C感到工

82、作太重时，A便给C配上两名助手E和F，为避免内部摩擦，A也给D配上两名助手G和H。A的晋升几乎是可以肯定的了。同样，B也在这样做，原先两个人的工作现在由14个人在干。影响人数增加的因素2：官员们互相创造工作，由此引发工作乘法律。7个人完成原来以个人的工作。为了晋升它们都在为其他人制造事情。E接到公文认为是F的管辖范围将公文交给F；F附上意见后传给C；C做了大幅度的改动去征求D的意见；D让G去全权处理；H摘下公文的主要内容后请D签字；D签字后退给C；C根据摘要精神修改了自己的意见，最后将公文交给A，等待批复。此时的A比其他人更忙。他获悉自己将接替W的位置，正在考虑让C和D谁来接替自己的位置；他得

83、同意让G休假，尽管严格按规定他还不够休假条件；或许让H休假更合适，但H的家庭纠纷导致身体不佳而令人担忧；还要考虑F加班工资、E的申请调动报告、D与一位已婚打字员有了感情纠葛、G与F爆发了冲突A对C的公文无暇多想，他有千白条理由看都不看就可以在文件上签字让人照办。然而，A是一个责任心很强的人，仔细修改了C交来的文稿，删去了C和H加上的不尽人意的段落，恢复了F最初的公文原稿，在一份即使C和H根本不存在也会如此的公文上签了字。A离开办公室时已经深夜。X为每年需要增加的官员书；k表示想通过增加助手而提高自己地位的官员书；p表示官员从任命到退休的工作时期；m未回复各种批示的小时数；n表示该部门统辖的机构

84、数。计算每年增长百分比Y表示原有官员数作业组合一、作业组合的概念及分类1、什么是作业组合作业组合是由共持某些准则的组织成员（包括管理者和被管理者）所组成的集合体，它们通过实现组合体的目标而奋力满足各成员的需求。2、作业组合的分类（1）正式组合正式组合是经过精心设计、精心思考而形成的组合，组合成员在各自的岗位上贡献自己的力量，发挥自己的作用，完成组织的目标。（2）非正式组合非正式组合是没有经过精心思考、精心设计而自然形成的组合二、为什么研究作业组合1、作业组合无处不有2、作业组合对其成员的行为和态度有着强烈的影响3、作业组合对组织而言既有积极的作用又有消极的作用三、研究作业组合的方法1、贝尔斯相

85、互作用分析法能满意解决问题的作业组合人际关系型工作任务型表现出团结、给与帮助和资助表现出消除紧张、诙谐、笑声表现出谅解、协力、服从能提出建议和指导提出意见、表露感情提出方向、重复澄清不能满意解决问题的作业组合人际关系型工作任务型意见分歧、显露出消极的拒绝情绪紧张、要求帮助显露出对立、维护和为自己辩护要方向、要认可要意见、要评价要建议、要指导2、莫雷诺的社会计量分析法每个人写出你最愿意合作的人，至少一个，最多两个DBCEA四、作业组合的成因和发展1、作业组合的形成（1）、正式组合（2）、非正式组合地理位置原因经济原因社会心理原因2、作业组合的发展1）、互相容纳2）、制定决策公开表示对工作的态度和

86、想法开始制定决策和解决问题3）、激励组合已达到成熟的阶段，并且对组合成员都有所了解大家一致认为组合中组合成员的合作比彼此间竞争要好4）、控制组合已完成自身的组织工作当为了组织成员符合组织规范时就要实施控制领导我知道，谈到领导，大家在期待着我能教会你一些领导方法和领导艺术。但是，说实话，我实在是不能在课堂上教会你这些，因为一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。包括三个要素：1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的

87、目的。领导行为与领导方式二、领导与管理的区别1、管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的。2、领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。3、一个人可能是领导者，也是管理者4、一个人可能是管理者但并非是领导者5、一个人可能是领导者但并非是管理者三、领导的作用1、指挥、2、协调、3、激励从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实现组织绩效四、管理者的影响力1、权力性影响力决策指挥权人事调配权奖惩权有组织机构正式授予给管理者，并受法律保护的权利2、非权力性影响力

88、由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力品格因素才能因素知识因素感情因素五、领导方式及其理论（一）、性格理论(Traittheory)三类领导理论：1、性格理论2、行为方式理论3、全变理论1、个性特征的分类身体特征：体力、年龄、身高背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系智力特征：知识、智商、判断分析能力个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度2、美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征个性特征：才智：语言与文辞方面的能力首创精神：开拓新方向、创新的愿望督察能力：指导别人

89、的能力自信心：自我评价较高适应性：为下属所亲近决断能力性别成熟程度激励特征：对工作稳定的需求对金钱奖励的需求对指挥别人的权力需求对自我实现的需求对事业成就的需求重要性个人特征非常重要督察能力事业、成就才智自我实现自信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别吉赛利的个性研究这种理论在1940年以后被逐渐放弃：忽略了被领导者的地位和影响作用难以寻求由此获得成功的真正因素难以探求领导者性格特征彼此的相对重要性各种有关实证研究所显示的结果相当不一致（二）、行为方式理论(Behavioralpatterntheory)1、美国管理学家怀特（PalphK.White）和李

90、皮特（RonaldLippett）的三种领导方式理论权威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez-faine）2、领导方式的连续统一体理论坦南鲍姆（RobretTannenbaum）和施莱特（WarrenSchliect）主管人员的权力和影响非主管人员的权力和影响主管人员自由区非主管人员自由区经理做出并宣布决策经理销售决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界线让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权3、美国密执跟大学的利克特“工作中心”与“员工中心”理论RensisLikert工作中心（Jo

91、b-centered）：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事员工中心（Employee-centered）：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给与组织成员较大的自由选择范围管理方法之一：利用命令式。管理方法之二：温和命令式管理方法之三：商议式管理方法之四：集体参与4、俄和俄州立大学的斯托格迪尔的主动结构式和体谅式主动结构式：这种方式主要是以工作为中心，领导者主要给下属提供结构的形式来促使他们作出令人满意的工作成绩。一般来说，在计划、日程安排方面能力较强的领导人，采用主动结构式的方式具有较大的优越性。体谅式：这种领导方式主要以人际关系为中心，它关心和强调的是下属的个人需

92、要。属于这种方式的领导人都能尊重他的同事和下级，能主动关心同事和下级的生活、福利和个人需要，同事之间、上下级之间能互相信任，气氛融洽，友好地一起工作。5、美国管理学家阿吉里斯的不成熟成熟连续流ChrisArgyris不成熟成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应帮助人们从不成熟状态或依赖状态转变到成熟状态。他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并会以违背组织目标的方式行事。不成熟的特点成熟的特点被动性依赖性办事方法少兴趣淡漠目光短浅从属的职位缺乏自知之明主动性独立性办事

93、方法多兴趣浓厚目光长远显要的职位有自知之明，能自我控制6、布莱克和穆顿的管理方格图1999551191对人关心的程度对工作关心的程度高低低高7、美国管理学家雷定的三维构面理论三维：任务导向Taskorionted关系导向Relationships-oriented领导效能Leadershipeffectiveness培育者有效执行者官僚者开明专职者传教者 折衷者冷漠者 专职者密切者 整合者分立者 尽职者低效能高效能关系导向任务导向（三）、权变理论(Contingencysituationtheory)1、菲德勒模式职位权力任务结构上下级关系LPC2、生命周期模式科曼1966主要观点：领导的有效

94、性，在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的心理成熟程度综合起来考虑。随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为要随之调整才能有效。下属心理成熟程度：被领导者掌握知识的多少，独立工作能力的高低，承担责任的愿望以及对成就感的向往等。低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作低关系高关系行为低低工作行为高3、目标路径理论美国管理学家罗伯特豪斯RobertHouse认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，是群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对他做出有效的响应。指示性方式支持性方式参与式方式成就指向式六、领导者素质及条件七、领导艺术激励激励的概念激励的原理人类需求与激励行为与激

95、励激励的基本方法引言激励问题是现代组织理论或委托代理理论的中心问题代理成本是与员工懈怠相关的成本，以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。克朗、科克及西尔公司提供的生动案例：1956年，约翰康内利成为克朗、科克及西尔公司的外部懂事，他发现为什么要进行管理激励？1、从客观上看，激励之所以成为必要，是因为在经济生活中存在着信息不对称的实施。所谓信息不对称，是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”由于信息不对称实施的存在，在合约关系中会出现以下两种行为：一是背德行为，如“出工不出力”。二是逆选择行为，如两个能力不同的人同时向一家企业求职结果企业录用了能力低的人逆选择问题带来的后果，一是行

96、为主体的一方（如上例中的企业）的不利决策（聘用了能力弱的人），二是资源误配置（能力强的人没有被聘用）两个问题：1、背德问题。即在监督不完全的情况下，企业如何激励每一个员工，使他们不偷懒；2、逆选择问题即在不能充分了解员工品质的情况下，企业如何从众多的候选者中挑选生产率高的员工2、从主观上看，激励之所以必要，是由于企业中，管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因不一致。这种认识包括管理者对下属个性的把握，以及下属的个人目标与企业目标的相容性一、激励的原理人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心

97、理上就会产生一种不安和紧张状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后，在人们的需要得到满足后，紧张和不安消除，但接着又会产生新的需要，并导致新的行为，如此不定的反复下去。因此，激励就是在分析人们需要的基础上，不断激发、引导下属沿着组织所希望大方向去行动，以取得预期的效果。激励就是需求与动机的诱导所谓需要，是指人们对某种目标的渴求和欲望；所谓动机，是指驱动和诱发人们从事某种行为的动因动机有三种功能：一是始发功能，即驱使人们产生某种行为的功能；二是选择功能，即促使行为朝着特定的方向、预期的目标进行的功能；三是强化

98、功能，动机产生行为，但行为的结果对动机也有巨大的影响。如果动机产生的行为结果良好，反过来便加强这个动机，从而使该行为得到巩固或重复出现。这叫“正强化”。如果动机产生的行为结果不好，反过来便会是动机削弱或消失，从而使这种行为不再出现。这就叫“负强化”。激励过程激励力=某一行动结果的效价*期望值人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人大行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能遭受挫折，追求的需要未得到满

99、足，由此而产生消极的或积极的行为。未满足的需要激励激奋心情行为遭受挫折达到目的消极态度积极态度期望值效价撤退转嫁攻击对象取代补偿抑制退化攻击拒绝强词夺理库尔特卢因（KurtLewin）的力场理论生产性工作总量整个生产时期疲劳工作爱好群体工作准则有效管理无效管理报酬对人的认识（一）、“工具人”的观点人的存在完全成了管理者实现目的的手段。其基本假定是：1、认的本性是好逸恶劳的，2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求3、人宁愿听指挥，不愿但负责任，缺乏进取心，反对变革，把安全看得高于一切4、人易于受人煽动其管理方法是：强迫控制，以惩罚相威胁，迫使被管理者严格地按照设计好的程序工作（二）、“经济人”

100、（Rational-economicman）的观点又称为理性经济人也称为实利人。此观点认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。其基本观点是：1、这种观点开始从经济的角度去寻找人进行劳动的动力，认为不能把人等同于完全被动的机械，人是受经济动机驱使的。2、工资和利润同属于经济动机，企业家和管理者都是经济人2、多数人好逸恶劳，他们总想方设法逃避工作3、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导4、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法和经济刺激的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作基于这种观点的管理方式是：基于这种观点的

101、管理方式是：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并以权利与控制体系黎保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”的政策。5、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作6、人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理责任（三）、“社会人”（Socialman）的观点这种观点认为，只要是人，不论是企业主还是职工，不论是管理者环视被管理者，都处在人群关系之

102、中，因而是团体或是群体的一员。任何人都不孤立的存在，人具有归属感和安全感，而归属感和安全感只有作为集体的一员才能得到满足。归属于集体，这是一种社会动机，这种社会动机对人的作用比经济动机更大。所以，人并不是经济人，而是社会人。其基本观点是：1、从根本上说，人数由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感2、工业革命与工业合理化的结果，是工作的社会关系上的意义超过了工作本身的意义。3、员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视4、员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变基于此观点的管理方式是：强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工

103、作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。不足之处：人群是不能等同于社会的。更为重要但是，它忽视了人的社会关系对于形成个人特点的决定性作用（四）、“行为人”的观点这种观点认为，一般人并不天生厌恶工作，它运用体力和脑力从事工作正如游戏和休息一样自然；人在适当条件下不但接受，而且会追求责任，逃避责任不是人的天性，而是经验的结果；外来的控制与惩罚的威胁不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，经济刺激也不是总会有效的方法，因为经济需要只是人们需要的基本内容之一；人们对组织采取消极或抵制的态度不是天生

104、的，而是他们在组织中的遭遇造成的。（五）、“自我实现人”观点“自我实现人”（Self-actualizingman）是美国管理学家、心理学家马斯洛（AbrahamMaslow）提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的能力，表现自己的才能，只有人的精力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”Y理论认为：1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥

105、出高度的想象力，聪明才智和创造性5、有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬6、在现代社会条件下，一般人的职能千里之得到了一部分的发挥（六）、“复杂人”观点人是复杂的。不仅因人而异，而且人本身在不同的年龄、地点、时期也会由不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。2、人在同一时间内由各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而

106、会产生新的需要和动机。4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。对人的认识的总结（一）、人的需求是能够改变的。人的基本需求是能够改变和引导的，由此可以使人们的满足能够达到圆满的程度。1.个人事务是人们自己所主要关心的事情2.如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会为满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣3.因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。主管人员可以通过很多方法去说服人们接受的所要

107、走的道路，但这些方法必须按照个人的需要经过选择、调整，并在时间上安排好。利用自尊、地位、欲望以及人性的其他许多特征进行说服教育往往是有效的。4.大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在于外界隔绝的情况下工作5.个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。6.所有的个人都是各不相同的，这主要指个性特征和需求。7.个人能够应付对他们的全部能力的挑战。人们可能急于想最充分利用它们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会。（二）、对人的性质的认识十分重要。对人的

108、性质的认识，在指导与领导工作中特别重要对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提人的行为模式需要紧张有目的的行为实现目的挫折建设性行为防御性行为二、个人需求与激励（一）、马斯洛的需求层次理论两个基本论点：1.认识有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不能再起激励作用。2.人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前

109、面对需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。马斯洛将需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、感情都需要、尊重的需要、自我实现的需要生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要12345需要的层次性需要的特性：1.需要的多样性2.需要的层次性3.需要的潜在性4.需要的可变性（二）、赫茨伯格的双因素理论（Two-factortheory）50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在美国匹兹堡地区对11个工商事业机构的200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出1.“保健”（Hygiene）因素：与工作的环境有关，如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪

110、金、地位、职业安定以及个人生活所需等。又称外在因素2.“激励”（Motivator）因素：与工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。又称内在因素（三）、期望理论（Expectancytheoryofmotivation）美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年提出动力=效价*期望值即如下三种关系的判断：1.努力绩效的关系。2.绩效奖赏的联系3.奖赏个人目标的联系期望理论的基础是自我利益，他认为美一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。（四）、公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Ad

111、ams）于60年代首先提出。也叫社会比较理论，是研究人的动机与知觉关系的一种理论。主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面都比较来判断其获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。其中：Q表示自己对所获报酬的感觉及自己对别人所获报酬的感觉；I表示自己对所投入量的感觉及自己对别人所投入量的感觉。投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励及工作安排等因素。（五）、强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出正强化连续的、固定的正强化间断的、时间和数量都不固定的正强化后一种正强化更有利于组织目标的实现负强化实施负强化应以连续负强化为主

112、该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者应采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。（六）、波特和劳勒的激励模式觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度内在的奖励外在的奖励觉察的公平奖励满意奖励的价值努力完成特定任务能力达成绩效该模式的要点：1.个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。2.个人实际达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。3.个人所应得到的奖励应当以其实际

113、达到的工作绩效为价值标准，尽量避免主管评估因素。4.个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对其所获报酬公平性的感觉。5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。三、个性与激励1、什么是个性个性是个人的特色和性质的综合体现，是一个人内在力量的集合体2、个性差异对激励过程的影响1)需求强度的不同2)抱负大小的不同3)行为的类型4)对挫折的反应不同3、个性的决定因素1)本能的因素遗传的天生的2)团体成员的因素企业文化、企业精神建立的依据3)作用的因素个性、习惯与发挥的作用不相适应的时候就会改变4)环境的因素激励的方式方法1.工作激励2.成果激励3.批

114、评激励4.培训教育激励所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导者根据激励理论处理激励事务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的方法有：工作激励委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配要能考虑到致公党特长和爱好，使人尽其才工作的要求即富有挑战性，又能为职工所接受工作丰富化1.使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬奖励的机会2.让工作富有挑战性和责任感3.让职工又取得工作进展和发挥才能的更多机会工作丰富化的五个主要因素：1、多样化，2、任务的整体性，3、任务的意义4、自主权，5、反馈报酬与工作成效：

115、要使人相信工作成效越大，工薪就越高使良好的工作成效带来的消极后果减至最少如：嫉妒成果激励正确评价工作，合理给予奖惩，促进良性循环。合理的报酬：物质报酬、精神报酬报酬的作用：一是对工作结果的评价，二是职工工作原动力正报酬、负报酬：赏罚合理、赏要合理、罚要合情赏合理：职工自我标准公平理论罚合情：罚的目的是“惩前毖后、治病救人”惩罚应有“火炉效应”“罚”的四条原则：1、即时处理2、事先警告3、人人平等4、对事不对人行为修订：Skinner积极加强：在积极加强因素作用下，增加反应强度。消极加强：在行为发生后，立即以消除某种令人烦恼的事情来增加反应的强度。如：唠唠叨叨惩罚：在某种是应当频度降低后，给与某

116、些令人不喜欢的东西或取消某些为人民所喜欢的东西。批评激励指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。掌握批评武器，化消极为积极注意：1、明确批评的目的。帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果帮助批评对象下次不再犯同样的错误帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果帮助批评对象认识错误的原因2、了解错误的事实3、注意批评方法4、注意批评的效果要注意对事不对人选择适当的用语选择适当的场合选择适当的批评时间培训教育激励加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神职工在参与企业活动中的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系职工素质包括：思想觉悟和业务技能两个方面思想素质业务技能进

117、取心与个人的业务素质是相互促进的：强烈的进取心会促使职工努力地掌握新的知识和工作技能，从而可以实现个人素质的更加完善。反过来，良好的业务素质使个人有较多的成功机会，能够较多的带来心理上满足。而成功以及由此带来的心理满足的体验促使个人追求在事业上攀登新的高峰，从而会激发他们努力去掌握更多的新知识和新技能。组织中影响个人行为的因素管理沟通Communication组织的粘合剂沟通的必要性：1、沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基础。2、沟通也是领导者最重要的日常工作。3、沟通把组织成员联系起来。4、沟通把组织同外部环境联系起来。信息沟通必备的三个基本条件1、沟通必须涉及两个人以

118、上2、沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报3、沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等沟通过程思想编码信息的传递接收译码理解反馈噪音发送者接收者七个环节：1、沟通主体2、编码3、媒体4、沟通客体5、译码6、作出反应7、反馈其中编码（Encoding）、译码（Decoding）和沟通渠道（Channel）是沟通过程取得成效的关键环节。沟通方法：1、口头沟通2、书面沟通3、非言语沟通4、电子媒介沟通沟通渠道1、正式渠道自上而下的信息沟通自下而上的信息沟通横向交叉的信息沟通2、非正式沟通特点：1、信息交流速度快2、信息比较准确3、沟通效率较高4、可以满足职工的需要5、有一定的片面性正确对待非

119、正式沟通：1、一种重要的沟通方式，任何否定的态度都会铸成大错2、充分利用非正式沟通为自己服务3、对非正式沟通中的信息错误，通过非正式渠道解决处理失真信息的方法：1、采取不理睬的态度，相信“事久自然明”。2、采取进攻型的策略，指出失真信息的错误所在，并且尽可能地告诉所有的人3、采取侧翼包抄的战术，不提及和重复错误信息，而用事实反驳沟通网络沟通网络是指组织总沟通渠道的结构和形式。单向网络双向网络有效沟通的障碍：1、个人因素有选择地接受人们在接受他们愿意接受的东西由于复杂的实物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响了他们认识问题的能力和方法因此：由于各主管人员的偏见在所难免，在做最后决策时

120、必须在更高层次上进行协调各部门如果没有有效的沟通，冲突是不可避免的，因为每个部门主管都认为其他部门的主管不了解“真实”的情况。沟通技巧的差异2、人际因素沟通双方的诚意和相互信任程度信息来源的可靠程度信息来源可靠性第四个决定因素：诚实、能力、热情、客观沟通双方的相似程度性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力3、结构因素地位差别信息传递链团体规模空间约束4、沟通联络方式的障碍语言系统所造成的障碍沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍如何克服沟通障碍1.正确对待沟通。不要压制“小道消息”。2.要学会“听”3.创造相互信任、有利于沟通的环境4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证

121、信息畅通无阻和完整5.建立特别委员会，定期加强上下级沟通6.职工代表大会7.非管理工作组8.加强平行沟通，促进横向交流冲突与谈判1、冲突的起源冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态原因有三：沟通差异结构原因个体差异2、冲突的处理正确认识冲突：冲突的必然性，承认冲突，不要怕冲突组织应保持适度的冲突缺乏冲突是不正常的，避免“叶公好龙”冲突处理艺术：谨慎地选择你想处理的冲突，并不是所有冲突都需要处理仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作3、谈判零和谈判与双赢谈判零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失，一方赢就是一方输。零

122、和谈判成功的原因是双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。双赢谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，对另一方有足够的了解和信任。通常做法：理性分析谈判的事件理解你的竞争对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合管理控制什么是控制控制的重要性控制过程控制的类型控制的焦点有效控制系统的特性控制的机能障碍问题一、什么是控制控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程亨利西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行，那就没有控制的必要了。二、控制的必要性1、环境的变化2、管理权力的

123、分散3、工作能力的差异三、控制论(Cybernetics)1948年，诺伯特维纳，控制论关于在动物和机器中控制和通讯的科学控制论的三个基本部分：信息论自动控制系统理论自动快速电子计算机理论四、控制理论的基本原理1、任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统地控制和调节的。2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z=f(S)。3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。五、控制的类型1、事先（前馈）控制、现场控制、事后（反馈）控制控制时间2

124、、集中控制和分散控制间接控制和直接控制3、程序控制、跟踪控制、自适应控制和最佳控制4、静态控制和动态控制5、人事控制、资金控制、物资控制、质量控制、成本控制控制标准值Z的确定方法时间、线性量、过去经验、最大最小值六、控制的要求适时、适度（控制过多或不足、全面与重点控制）、客观、弹性七、控制过程1、确立标准（Norm）标准即评定成效的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。确立标准的方法：统计方法估 计 方 法工 程 方 法确定控制对象：影响经营成果的因素：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动选择控制重点：通用电气公司获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人

125、员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡2、衡量工作成效应注意的问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统，要求信息及时、可靠、适用3、纠正偏差判断偏差的严重程度找出偏差产生的主要原因如销售收入下降的原因：营销工作不力？对销售部门授权不够？制造部门质量下降？不能按时交货？技术部门新产品开发速度太慢致使产品老化，竞争力下降？宏观经济政策？市场需求饱和？周期性经济萧条？确定纠正措施的实施对象选择恰当的纠偏措施八、控制的焦点人员财务作业信息组织绩效衡量一个组织的绩效并没有一个单一的指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工的旷工

126、率等都是衡量整体绩效的重要指标。但是其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。组织绩效衡量方法：组织目标法系统方法战略伙伴法组织目标法组织目标法，就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段。也就是说只考虑终点时冲线的结果。由于组织有多重目标，如何安排这些目标的重要性顺序？管理者将注意力仅仅集中在实现最终目标时，容易忽略组织的长期兴旺发达。系统方法系统方法，获得输入、从事转换过程、产出输出。评价一个组织的能力可以从：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程的效率是手段。如果一个组织要想长期

127、生存下去，必须保证其健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法组织效果评价的系统方法（Systemsapproachtoorganizationaleffectiveness)，主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用的增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度、以及内部交流的通畅程度。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不是特别的重要。系统方法的主要优点在于防止管理层用未来的成功换取眼前的利益。战略伙

128、伴法战略伙伴法，假定一个有效的组织能够满足顾客群体各种要求，并获得它们的支持，从而使组织得以持续地生存下去。因此，一个有效的组织是能够成功地识别出关键伙伴顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、劳工组织等，并满足他们的要求。如：美国私立大学与公立大学关心的焦点不一样；资金实力不同的企业对银行家所采用的效果标准的关心程度不同。九、有效控制系统的特性准确性适时性经济性灵活性通俗性（容易理解）标准合理性战略高度强调例外多重标准纠正行动十、控制的机能障碍问题当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性或不现实的情况下发生。此外，当奖励的希望变得渺茫时，某些个人可能会篡改数

129、据是它的工作绩效看起来不错。与其实实在在地工作，不如操纵衡量标准使他们表面上看起来表现得很好。控制方法一、预算控制1、预算的性质与作用预算是一种计划，预算的内容包括：多少为实现计划目标的各种管理工作地收入与支出各是多少为什么为什么必须投入（或产出）这么多数量何时什么时候预算是一种预测，时对未来一段时期内收支情况的预测方法：统计方法、经验方法、工程方法预算主要是一种控制手段编制预算实际上就是控制过程的第一部拟定标准。2、预算的种类经营预算投资预算财务预算3、预算过程中的危险倾向预算工作中存在一些使预算控制失效的危险倾向预算过细致使主管人员的自主性丧失预算目标取代企业目标效能低下4、预算的内容收入

130、预算支出预算现金预算资金支出预算资产负债预算5、零基预算6、项目预算二、传统的非预算控制方法1、视察2、报告报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在问题及原因、已经采取哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。通用电气公司的报告制度，包括八个方面内容：外部新情况，如客户费用情况当前的关键问题其他情况进度情况技术工作情况预计的关键问题组织方面的情况3、比率分析4、盈亏平衡分析三、程序控制四、审计控制五、计划评审技术管理创新企业发展的根本动力创新并不只是设备更新、产品开发和工艺改进创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在

131、这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。一、创新管理的基本职能管理工作的主要内容：确立系统的目标制定并选择可实现目标的行动方案分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定它们之间的相互关系，形成一定的系统结构。根据各岗位工作的要求，招聘和调配工作人员。发布工作指令，组织供应各环节活动所需要的物质和信息条件，使整个系统运转起来。协调各部门的关系，使之相互衔接、平衡的进行。检查和控制各部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要求。注视内外条件的变化，寻求并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展。即：设计系统的目标、结构与运行规划，启动并监视系统的运行

132、，使之按规定的规则操作；分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，管理内容的核心就是：维持与创新。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与创新的组合。二、维持与创新的关系及其作用1.维持是保证系统的活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。维持对于系统生命的延续是十分重要的2.系统内外的环境在不断的发生变化。为适应内外环境变化而进行的局部或全局的调整，就是管理的创新职能。3.系统首要的追求目标是：维持其存在，延续其寿命，实现其发展。系统寿命周期：孕育、成长、成熟、蜕变、衰亡。4.系统的存在

133、是以社会的接受为前提的，社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。索取=贡献？5.系统的生命力取决于社会对系统的贡献的需要程度和系统本身的贡献能力；系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力、组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、分析和结果，向社会提供新的贡献，时创新的主要内涵和作用。6、创新与维持的关系创新是维持基础上的创新，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新者思维更高层次的维持提供依托和框架。只有创新没有维持

134、，系统就会呈现无序的混乱状态只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了外界变化，最终会被环境淘汰。三、创新的类别与特征1、创新的规模及创新对系统的影响，局部创新和整体创新。2、创新与环境的关系，消极防御型和积极进攻型创新。3、时期，系统初建期的创新和运行中的创新。创业难，守业更难4、组织程度，自发创新和有组织的创新。自发创新的两种结果：1、各子系统的调整都是正确的、总体是相互协调的。2、各子系统的调整有的是正确的，有的是不正确的。系统各部分自发的创新的结果是不确定的。有组织的创新包含两层含义：1、系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况

135、和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。2、与此同时，系统的管理人员积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统的创新活动有计划有组织的展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的积极的比较确定的结果。四、创新的基本内容1、目标创新2、技术创新A.要素创新a.材料创新b.设备创新c.人事创新B.要素组合方法的创新a.生产工艺b.生产过程C.产品创新a.产品品种b.产品结构3、服务创新a.产权制度b.经营制度c.管理制度4、制度创新5、组织结构和结构创新6、环境创新超越竞争突破行业常规五、创新活动的组织1、给创新者以正确的评价、承认管理人员往

136、往是保守的。他们认为自己的职责首先是保证预先规定的规则的执行和计划的实现。“系统的活动不偏离计划的要求”就是优秀管理的象征。往往扮演规章制度守护神的角色。为了减少系统运行中的风险，防止大祸临头，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求癖，随意惩罚在创新尝试中失败的人，或轻易的奖励那些从不创新、从而从不冒险的人。2、创造促进创新的组织气氛3、制定有弹性的计划4、正确地对待失败5、建立合理的奖励制度奖励不是“不犯错误的报酬”我们要求公司的人每天至少要犯10次错误，如果谁做不到这一点，就说明岁的工作不努力。志在成功六、创新无过程第五章管理道德与社会责任管理的伦理学分析：1、管理的伦理学内容：论理学是一定社会

137、调整个人、集体、社会之间关系的行为规范的综合。它通过一定的道德概念、一定的信念、习惯和传统而发生作用。人们的伦理观念是由一定的社会经济基础决定的，同时又为一定的社会经济基础服务。如：组织的目标是否损害他人和社会的利益？即使组织的目标是好的，但实现目标的方式和方法是否符合一定社会人们行为的规范？2、任何一位管理者的伦理观念将在其管理行为中反映出来。在管理活动中有三类问题与论理学有着密切的联系。决策的价值观两面人的冲突人际关系的矛盾谈判中应作出什么样的妥协去争取成功；在不确定的情况下应冒多大风险作出决策；向下属沟通信息时，应有多大的透明度；怎样决定允许下属人员犯错误的上限；用什么方法建立管理的权威

138、，取得下属的忠诚和组织的团结等等。组织对其成员的最基本要求就是忠诚。但如果有人在两个具有竞争性的组织中担任职务，有时就会发生利害冲突。管理者在公司活动中的人际关系有四类：同本企业职工的关系，同企业资产所有者或政府主管部门的关系，同上下级的关系，同合作者的关系。近代管理伦理的演变：中国远古时期：礼义廉耻、忠诚仁爱、三纲五常、重农轻商西方资本主义的兴起，逐渐形成了资本主义伦理观。新教16世纪开始在欧洲流行自我克制、勤奋努力、严肃认真、简朴节约1776年，AdamSmith发表国富论，奠定了资本主义论理学的基础：其基本观点是：允许个人最大限度地去追求利润和财富，从而也就自动地为广大的社会利益最好地分

139、配了资源，控制机制是市场竞争的“看不见的手”，它是自动调节的，不需要国家或其它的外部控制来保证其有效的实施，就能实现社会福利的最大化。1958年，查理斯达尔文发表了物种起源，“物竟天择，优胜劣汰，适者生存”。19世纪后期，赫泊特斯潘塞把“适者生存”的理论从生物学应用到社会学中，发展成为达尔文主义，为资本家进行残酷的原始积累和掠夺提供了理论依据。1948年，共产党宣言发表1936年，约翰楣纳德凯恩斯就业、利息与货币通论，提出了资本主义伦理的新观点。他强调，只有消费而不是节约，才是达到充分利用资源的办法。如果没有一个自动调节系统来达到充分利用人力和资源的话，有必要用外力来提供平衡机制。这个外力就是政府。此后，相继出现了许多关于政府干预经济、企业应重视社会责任、关心职工福利和社会群体利益以及“人民资本主义”、职工参与管理观点和实践，二战后，社会主义国家管理伦理准则 管理伦理准则的必要性 为什幺社会管理实践中人们的行为与准则不一致？ 准则是组织对其成员行为的基本要求 每个成员在实际工作的环境中，影响伦理行为决策的因素十分复杂。 就一个公司而言，其决定性的影响因素有五项： 领导人的个人品德和价值观 公司监督人员的行为 公司的政策 同行业及社会风气 本公司同事的行为综合案例综合案例