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1、PAC提高生产绩效降低成本实务实务壹、 生产力的具体意义与提高之方向一、 生产活动系统循环（生产要素） （管理要素）品 质人 员技 术制品成 本市场材 料管 理产 量设 备 （产出量）资 金 （投入量） 利 润二、 生产力的意义即指：最多更好最小的人员 最少的材料 产出 并能够满足 最少的设备及维护费用 顾客的产品满足顾客的基本条件Q（Quality） ：品质C (Cost )：成本、费用D (Delivery ) ：产量、交期 三、 提高生产力的方向：提高产品价格（提高附加价值率）有利的产品组合（新产品开发）价值分析（VA）防止发生不良品（QC）降低人工费用作业时间的管理与改善（IE、PAC
2、）降低成本增加生产量提高作业效率缩短工时提高作业速度提高机械使用率降低固定成本节省其他费用节减可能节省的费用削减不能节省的费用节省人工费用促进人员的新陈代谢限制加班防止人员增加省力化、机械化、自动化、扩大外包简化间接部门提高生产力降低变动成本注：本课程研讨范围以上列增加生产量，作业时间的管理与改善（IE.PAC）为主体.贰、提高生产力的着眼方法探讨 一工作时间的构成：总工作量在作现所行需状之况总下时操间A 产品或操作的基本工作量 B 因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量总时无 效间C 因制造或操作之不当而增加之工作量D 因管理缺陷而产生之无效时间E 工作人员控制范围内之无效时间改善方法：针
3、对B部分利用VA，VE的方法 C部分IE的方法 D，E部分PAC的方法100%2生产效率的内涵： 70% 80% 75% 70% 有 效 损 失直 接 率能 率标准化率平 衡 率生产效率 生产效率=直接率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=29.4% 有效时间=8 HR X 29.4=2.4 HR =8 HR-2.4 HR =5.6 HR化无效为有效化损失为生产推行VA，IE，PAC等管理技术叁、现场高劳动生产力的两大主流生产量投入的劳动量一、 现场（劳动）生产力的意义： 劳动生产力 =生 产 量实耗时间=标准时间实耗时间生产量标准时间= （制造系统的 （
4、实施上的劳 劳动有效度） 动有效度）劳动生产力 = 制造方式实施效率Method Performance 创造性思考的 实施的人的能力及产物（静态的） 努力度（动态的）即：二、 现象高劳动生产力的两大主流：1制造方式的开放与改善 缩短标准时间，提高单位时间产能 设备投资（省力化投资）。 技术改良（加工方法、切削条件等）。 布置及搬运合理化。 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量等）。2实施效率的提高 标准时间与实际时间的比值提高。 实际的生产力 = 制造方式实施效率例：（现状） 50% = 100% 50% （改善一）100% = 200% 50% （改善二）100% = 100% 10
5、0%做 太 多的 浪 费无法保证可卖出的东西太多 依据确定订单来生产 依据生产部门来生产 不考虑交货日期 照固定的生产批量、库存、厂幅空间等 待 的浪 费双手均未抓到及摸到东西暂放在一旁 自动机器操作中，人员在等待 作业充实度不良的等待 设备故障、材料不良的等待搬 运 的浪 费不必要的移动及反东西暂放在一旁 产品很整齐的排列在机器之间 搬运距离很远的地方，小批量的动输 主副线中的搬运加 工 上的 浪 费因技术（设计加工）不足造成加工上的浪费 在加工时超过必要以上的距离，所造在的浪费 冲床作业上重覆的试模 成型后去毛头加工的浪费 打孔后的倒角、纹孔作业的浪费库 存 的浪 费不良品所造成的库存、半
6、成品所造成的库存 不良品存在库房待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长，造成次大批量生产的浪费动 作 的浪 费额外动作的浪费 工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修改时所造成的浪费三、 现场浪费经常出现的七种形态：肆、现场综合效率（生产性）的概要 投 入 工 时生 产 设备故障 等待 休息 稼 动 时 间 非 稼 动 时 间 （实 际工 时） （除 外 工 时）标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间） 产 出 工 时 综合效率 = 产出工时
7、（出产数量X标准时间）实 勤 时 间 = 实勤工时-除外工时 实 勤 时 间产 出 工 时实勤工时-除外工时 = X = 能率 X 直接率 （作业者的责任）（管理者的责任）注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大。 第一线督导者的作业指导及监督。 作业者的工作意愿。注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。（附表）伍、综合效率的损失原因分析一、 综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比）0 10 20 30 40 50 60%* 因作业者的理由 2050* 因经营者、管理者 520= 0 的理由* 因不可避免的理由 A 因作业者责任所
8、引起者： 因闲谈而使作业中断。 因忽视作业标准而产生无效作业。 因意愿低落而使作业速度缓慢。B 因不注意而产生的差误。经营者，管理者，督导者的责任 因断缺材料的等待。 因机器故障而使作业中断。 因材料不良的作业损失。 蓝图或作业指示不当的损失。C不可避免的理由 停电。 灾害（为灾、意外等）事故。 罢工。二、作业者实施效率的损失作业者的实施效率的损失，又可细分为下列数项，这些都是安全由作业者本身控制范围的提高效率的要因。A 短暂的作业休止的损失 短暂时间的休息、偷懒、如厕、喝水、商量闲谈等。B 作业速度的损失 由作业速度控制的作业动作可由作业者本身调整。 标准技术条件的不励行。C 设备能力有效利
9、用的损失 生产量减少的实施效率的损失。 标准技术条件的不励行。D 动作效率的损失 时间值根据动作方法而变化，标准时间为最少时间标准以外的动作均为动作效率的损失。陆、生产综合效率的管理技巧 一、人为因素抑制下的生产 作业者的情绪状态严生影响作业速度。 由情绪产生的微小作业休止，影响设备的有效利用。 团体的无言压力 抑制着个人的生产。 作业者的工作效率管制。 对改善后种种影响的心理要素（恐惧，抵抗）。 二、综合效率的责任别分层管理 管理者责任的损失（厂长、课长、组长、领班） 作业者责任的损失实 勤 工 时综（复）合效率稼 动 率管理者责任的损失工时（作业者责任）实 际 工 时能 率产出 作业者责任
10、工时 的损失工时注：稼动率与能率的计算方法实际工时实勤工时实勤工时-除外工时实 勤 工 时 稼动率= = = 产出工时实际工时产 出 工 时实勤工时除外工时 能率= = 产出工时实际工时 综（复）合效率= = 稼 动 率 X 能 率作业者责任管理者责任 稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。 能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。三、综合效率按职位责任别分层分离管理 稼动率（直接率）为管理者的责任。 作业实施效率（能率）是作业者的责任。成 工 厂 实 勤 工 时（ 就 业 工 时 ）工 厂 综 合 效 率厂长稼动率工厂实际工时厂长责任除外工时课长稼动率组长稼动率课实际工时课长责任除外工时组 实 工 时组长责任除外工时课综合效率课综合效率员浪时业任工作责费出 时产 工能率 除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属。 以作业实施效率（能率）分别乘以各职位别的稼动率即得各该职位别的实施效率。通常可分为三层：厂长实施效率 课长实施效率 组长实施效率厂长责任稼 动 率 （能率）课长责任稼 动 率 （能率）作业实施效率 （能率）组长责任稼 动 率
