战略管理下剖析

《战略管理下剖析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理下剖析（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、（一）职能制组织结构：适用于单一业务企业优点（1） 能够通过集中单一 部门内所有某一类型的活动来实现规模经济（2） 有利于培养职能专家（3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高（4） 董事会便于监控各个部门缺点（1） 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同功能时可能出现问题（2） 难以确定各项产吕产生的盈亏（3） 导致职能间发生冲突，各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作（4） 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度（二）事业部制组织结构区域事业部制结构：适用于企业在不同区域开展业务优点（1） 在企业与其客户的联系上，能实现更好更快的地区政策（2） 与一切

2、皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用（3） 有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点（1） 管理成本重复（2） 难以处理跨区域的大客户事务产品/品牌事业部制结构：适用于具有若干生产线企业优点（1） 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事来部/产品经理来予以协调和配合（2） 各个事业部可以集中精力在其自身区域（3） 易于出售或关闭经营不善的事业部缺点（1） 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦（2） 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费（3） 若产品事来部数量大，则难以协调（4） 若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念客户细分或市场细分事业部制结构

3、通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构（三）战略业务单位组织结构:适用于规模较大的多元化经营企业优点（1） 降低了企业总部的控制跨度（2） 由于不同的企业单元都向上其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况（3） 这种结构使得具有类似使命的产品，市场或技术的事业部之间能够更好的协调（4） 几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效缺点（1） 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得疏远（2） 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩

4、效产生不利影响(四)矩阵制结构：适用于非常复杂项目中的控制问题内涵为了某个项目集中各个职能部门的精英这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用优点(1) 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相产的战略中来从而激发其成功的动力(2) 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足(3) 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策(4) 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融(5) 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围缺点（1） 可能导致权力划分不

5、清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突（2） 双重权力容易使管理者之间产生冲突（3） 管理层可能难以接受混合型结构（会因觉得另一名管理者将争夺其权力）（4） 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长(五)国际化经营企业的组织结构全球协作程度 本土独立性和适应能力 高 低 高全球化战略全球产品分部结构跨国战略跨国结构国际战略国际部结构多国本土化战略全球区域分部结构 低各种协调机制分别适用什么组织结构？（1） 相互适应，自行调整适用创业型组织结构，矩阵制组织结构（2） 直接指挥，直接控制创业型组织结构（3） 工作过程标准化职能制组织结构（4） 工作成果标准化事业部

6、组织结构（5） 技艺标准化专业型企业（6） 共同价值观理想型企业三、企业战略与组织结构（一）组织结构与战略关系1、企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型（1）简单的小型企业。只生产一种产吕，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构（2）在较大的或多样化的市场经济上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构（3）在多样化市场上扩展相关的产品系列从事来部结构到矩阵结构（4）在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构2、战略的前导性和结构的滞后性（1）战略前导性：是指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业一旦意识

7、到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略止做出反应，以此谋求经济效益的增长。（2）结构的滞后性：是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期更是如此。(二)组织的战略类型产品与市场工程技术问题结构特点防御型战略组织追求一种稳定的环境创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务（技术效率）采取“机械式”结构机制（集中）适合于较为稳定的产业，但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上技术有

8、很大的灵活性（创新）行政管理具有很大的灵活性，采取“有机的”机（分散）在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散风险分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡主要任务是如何区分组织结构的各个方面以适应既稳定双变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力，如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率反应型战略组织对其外部环境采取一种动荡不定的调整模式缺少在变化的环境中随机应变的机制一个企业组织之所以成为反应型组织主要有以

9、下3个原因：（1） 决策层没有明文表达企业战略（2） 管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构（3） 只注重保持现有的战略与结构关系，忽视了外部环境条件的变化四、公司战略与企业文化（一）企业文化类型企业文化类型代表企业权力导向型家簇式企业和刚开创企业角色导向型国有企业和公务员机构任务导向型新兴产业中的企业和高科技企业人员导向型俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司（二）文化与绩效企业文化为企业创造价值的途径1、文化简化了信息处理；2、文化补充了正式控制；3、文化促进合作并减少讨价还价成本文化、惯性和不良绩效当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率，而当企业所面对的环境产生

10、了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来企业文化成为维持竞争优势源泉的条件首先，文化必须为企业创造价值；其次公司文化必须是企业所特有的；最后，企业文化必须是很难被模仿的（三）战略稳定性与文化适应性种组织要素的变化多以企业使命为基础重新制定战略少加强协同作用根据文化进行管理大小潜在的一致性第一象限：以企业使命为基础在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有

11、人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准第二象限：加强协调作用这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：1、是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;2、是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。第三象限：根据文化的要求进行管理业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时企业要对像企业结

12、构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。第四象限：重新制定战略在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。五、战略控制方法（一）预算与预算控制（二）企业业线衡量指标（三）平衡计分卡的业绩衡量方法（四）统计分析与专题报告预算的类型：预算与预算控制预算目的：有利于1、强迫计划；2、交流思想和计划；3、协调活动；4、资源分配；5、提供责任计算框架；6、授权；7、建立控制

13、系统；8、提供绩效评估手段；9、激励员工提高业绩增量预算优点：（1） 预算是稳定的，且变化是循序渐进的（2） 经理能在稳定的基础上经营他们的部门，（3） 系统相对容易操作和理解（4） 遇到类似威胁的部门能够避免冲突（5） 容易实现协调预算缺点：（1） 它假设经营活动及工作方式都以相同的方工继续下去，（2） 不能拥有启发新观点的动力（3） 没有降低成本的动力（4） 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算（5） 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或执行工作的类型有关零基预算优点：（1） 能够识别和去除不充分或者过时的行动（2） 能够促进更为有效的资源分配（3） 需要广泛参与（4） 能够应

14、对环境的变化（5） 鼓励管理层寻找替代方法缺点：（1） 它是一个复杂的耗费时间的过程（2） 它可能强调短期利益而忽视长期目标（3） 管理团队可能缺乏必要的技能平衡计分卡的业绩衡量方法：1、 平衡计分卡四个角度应注意的关键点种类关键点财务角度财务角度主要关注股东对企业的看法以及企业的财务目标（股东回报、现金流主要顾客收益率、利润预期、销售增长率、经济增加值、销售毛利率、存货周转率和应收账款周转率）顾客角度计分卡最典型的客户角度包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额滞后指标：目标市场的销售额（市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率、交货时间领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系及企业形象内部流程角度高级管理层在设计业务流程目标时，要考虑以下两个关键问题：（1） 要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略（2） 要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标（在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率，人均产量或人均销售额指标）创新与学习角度计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的