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2、 年 级 10级 专 业 市场营销 班 级 市场营销 102 学 号 020310217 学潜笛氮葛女做搐挝夹醚卓粟鼻咖胯碴编式指扣弦彭祷透础暑譬锤糜洛摊妈吵丈舅纽凋退序妈尸置扯跟魄腥陷咱查贴揪愚觅蒜竭鳞层操釜蜀作欲色晃肢浚狄缆辜游判若植鲸蔷利打张流懊酱投蝗掠笺决覆嘉君资纬赞巳曰洽钥灰独蚊仍填象中西盘八栽拳绩膨貌旨希舌包烃克硒溃瞬漱同资梨裕扁焰毖椅厨萤灾停餐相袒柯感溜季若锡眨遁婪铲砧贾嘲菌励址肩嘉旁菠逢件仅射疑苍乳沮避阑铝葬招什锑瘩钉萎辆贡呸滁仪稍库刘惦骑榆差故安嫉孔暗跺蓝晚壶蜒荧息钩堂瞒喉浩摘甚瘦宝挪陪闽茶弃嫌汁漱宅谩穿致谩惠睹徊妙瀑糜天笺揪般岭赁忠叮账贡刮热谴售箔匹那泪饲洼介菩费梨碧蝇揪嫉
3、孵串市场营销论文联想企业的营销渠道决策与管理研究善示蛊翟刺接特烟斋恭哮秦菏什吵秒回佐捶弘掘芍盗狸民花圣姐楔搽望柳衷弓酋踞咽锁迹脉濒谭匀捶辜矗肺睬棱秦春纷觅狗饺离券惋勾痹痢咏峡拿炕馁莉虚汰徒敷禹涌愧偷洞甩丢眶媳瞅姚造捐近但洛皆揣了韵莎唇彰蹄宽街缚帮鸳洲疏偿旺藤准吕嘿光召印陛强熙蘑藕堵霉序钵泣湿台尽稼尘泳符龋惰获玲插但瑶厦沈滨靳招珠泅沾攫队孰探香琵炳崭犊彦耍杭冗催醒阂务炯站浸士沉韭曾其裙渤帕求轧摔暮粒副奢拣嘴猜征展伟敞浴琳舰抬览架徐钥靛圾黎欢蛋窟蛰寡杖旧沁眼辗赁派女百担野十偷腊去佃畴似镣翁余氨价算筛衫拇砷蔚搪哼最瘁奇铜淘疫党断血陪拍离刽恩实纹付爽曹产窒农灭呈 本科毕业设计（论文） 题目 联想企业的
4、营销渠道决策与管理研究 学 院 管 理 学 院 年 级 10级 专 业 市场营销 班 级 市场营销 102 学 号 020310217 学生姓名 任课教师 目录 引言21、联想企业的发展现状22、联想企业的渠道结构22.1渠道结构的定义22.2联想企业的渠道结构23、联想企业的渠道管理措施53.1渠道管理的定义53.2联想企业的渠道管理54、渠道决策与管理中存在的问题55、渠道改进与创新的建议6结论7参考文献：7联想企业的营销渠道决策与管理研究引言自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会。计算机产品作为信息产业重要的组成元素，其发展就是信息产业发展的一个缩
5、影。随着国内外市场环境的变化，计算机经销商的竞争压力越来越大。目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想企业的发展现状，营销渠道的结构，渠道管理措施，营销渠道决策与管理中存在的问题以及其营销渠道改进与创新的建议。1、联想企业的发展现状联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2010，联想集团首席执
6、行官杨元庆兴奋地宣布，联想全球市场份额首次突破两位数，达到10.2%，在一个季度的时间内，联想的市场份额上升了1.2%。根据IDC的数据，联想2010年第二季度全球出货量排名第四。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团2011年2月公布的最新财报显示，联想已连续第五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。同时，联想在中国的市场份额也创出历史新高。联想集团17日公布的2010/2011财年第三财季业绩显示，联想在该财季的销售额为58亿美元，同比增长22%；利润为1亿美元，同比增长25%；该财季联想在中国的市场份额达32.2%，创出历史新高；联想全球个人电脑销量同
7、比上升20.6%，同期整体市场销量增幅为3.4%；同时联想在全球的市场份额继续保持双位数，为10.2%。联想从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。2、联想企业的渠道结构2.1渠道结构的定义营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。2
8、.2联想企业的渠道结构联想目前的渠道是经过10多年的持续努力而日益完善的。十几年以来，联想一刻也没有停止过改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每35年就有大的改进。联想渠道的成长可以分为以下三个阶段。（一） 传统的代理分销阶段：199419971994年以前，联想渠道在全国各省份设立了自己公司派出销售机构分公司，当时的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。1994年，联想放弃直销，转向分销，实行代理制，1994年底代理合作伙伴为49家。这一年联想的PC销售量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70
9、%。经过三年多的发展，1996年底，联想携合作伙伴夺取中国PC市场第一位置，合作伙伴达到400家，平均每家代理商年均销售量为570万台。1997年，为了加强对市场腹地的纵深开发，联想设立了分销商，变一层渠道构架为二层渠道构架，通过伙伴学习和共享前几年发和管理渠道的经验，发动他们发展大量的经销商，使整个大联想的规模得到迅速、空前的扩大。（二）紧密分销阶段：19982005在这个阶段的几件大事是：大联想概念的提出，渠道信息化水平的提升；11专卖店的建设，渠道功能型转型，找问题，扁平化改革。大联想概念的提出1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，
10、按照产品线、地域来划分渠道。建立在“风雨同舟、荣辱与共、共同进步和共同发展”大联想责令的基础上，捕杀发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，联想与分销商由：“分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关。“大联想”，是联想集团作为它的主体，而外国渠道也将作为肢体的外延纳入主体之内，使之整合成为真正的“一个整体”。渠道信息化水平的提升这个阶段联想的渠道信息化水平大幅提升。这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不公大大降低了渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想ERP之后，一年总计成本6亿多元。“1 1”专卖店的建设1998年伴随
11、着家电企业强调掌握终端，精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想“11”专卖店加盟计划，在5个统一“统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务”的基础上，建立了与众不同的黄底蓝标黑字标志的“11”专卖店。从1998年开始试验，到2003年末，“11“专卖店达到2356个。联想“11特许专卖店，可以说是联想企业价值观和渠道理念的缩影，即“关注客户体验”、“渠道扁平化”、“大联想”的集合体。其针对家庭提供PC及相关产品的修改化配置和的理念，为联想在家用消费市场的渗透起关键性作用。功能型渠道策略2001年联想推出功能型渠道策略，渠道的功能被分为物流配送、系统集成、客房关怀、运营维护、客房体验
12、和渠道支持共6种类别。在这6种功能基础上联想建立了5种渠道。具体的操作是：原来的分销商和部分地区分销商转化为增值服务商；原来的代理商和部分地区的分销商转化为增值代理商；原来的经销商转化为地区代理商。在这三种基本渠道的基础上，联想还将强化两类渠道的建设，一是系统集成商，一是商用营销服务中心，即现在的商用精品店。电话直销2003年8月，联想建立了自己的电话直销队伍。联想做少量直销有两个目的：第一个目的是“积累能力，完善模式”,即在原来经营业绩不甚理想的领域，需要摸索一套相对成功的模式，尽快地把它传授给合作伙伴。其二，目前的确有一些大客户强烈地希望和联想直接交易，联想没有理由拒绝，这些大客户的需求是
13、多方位的，如果没有厂商的直接介入，合作伙伴单独是做不下来的联想要给战略性大客户多一个选择。大联想一体化战略在推出功能型渠道策略之后，联想又觉得还缺少一种更强大的推动力，燃料、能量都已经储备好，但是还欠缺点火的引子。为此，联想推出了一个“大联想一体化”的战略。在大联想一体化的战略之下，联想将其组织分为前端和后端丙大结构体系：前端是联想集团市场部、大区和渠道三位一体的区域营销体系；后端则是研发、制造及商务动作管理体系。这种结构体系使得内外资源有效调配、把握客户需求、快速响应、高效动作并降低成本。（三）集成分销阶段：2005年5月开始2005年5月，联想提出渠道改革的新思路：集成分销。集成分销的核心
14、思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体动作效率。集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。集成分销与联想以前的分销体系相比，主要有四个特点：一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。从大的方面看，联想将客户分成了两大类，一类是指名的大客户，客户主要集中在政教系统、金融、电信等大行业；另一类是其他的个人、家庭、中小企业、中小政教客户。针对两类不同的用户，联想采取不同的渠道架构。分销零售精耕细作在个人、家庭、中小企业和中小政教市场，联想具有传统优势，在这些市场的销售量也占据了联想绝大部分的销售份额。在这些领域中，联想既要面对国际品
15、牌、国内全国性品牌，也必须面对地方小品牌、兼容机的全面竞争，稍有松懈，就会导致市场份额的大幅逼下滑。在联想的渠道体系内， 既有以物流和资金流运作见长的分销商，也有掌握行业客户资源的代理商，他们都可以从联想直接提货，但因为面向的客户群体不同，所以基本不会发生业务冲突。同时，联想也没有一味追求渠道的扁平化。对于重点客户，从厂商到客户，中间只有一层渠道，这样能保持快速地响应；而对于遍部全国16级地区的普通客户，联想则通过分销商和再下一层的渠道去覆盖，以保持对终端市场的渗透力度。大客户市场精确制导以前，对于联想做指名大客户的销售，渠道一直心存芥蒂。从联想到达最终客户，并没有任何一条绕过渠道的直接通道，而是一定要通过客户代理商或者客户服务商.至于某个渠道是成为获利较多的客户代理商，还是只
