物流工程课件10章节

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1、第十章 现代物流系统模式,10.1 精益物流系统 精益生产方式(Lean Production，LP) ，又称丰田生产方式(Toyota Production System，TPS)，产生于日本丰田公司。经过四十多年的改善与发展，已形成了一种完整的管理哲理和方法体系。 简单地说，精益生产方式就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自働化的方式和方法，追求制造产品的合理性的一种生产方式”，TPS哲理的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础，如图10-1所示。,一个目标：低成本高效率高质量进行生产，最大限度实现顾客满意。 精益生产

2、方式所遵循的理论基础是： 利润= 收入 成本,支柱一：准时化（JIT） 准时化是以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和满意质量的产品，它需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。拉动生产以看板为手段，从后工序依次向前工序根据市场需要进行生产，不多生产一件产品。 支柱二：自働化（Jidoka） 精益生产方式的自働化不是Automation（自动化）的意思，而是指一个以团队精神为基础的全体员工的自主化，任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题，都有权立即停止生产线，自动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切动作变为有效劳

3、动。,一大基础：改善和连续改善 改善和连续改善是精益生产体系的活神经，没有改善就没有精益生产。这里的改善包含如下含义： （1） 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要永远不断地改进与提高； （2） 消除一切浪费。精益生产方式认为“不能提高附加价值的一切”，包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 （3） 连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进、提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，

4、以求长期的累积效果。注重全员参与与持续不断的坚持是连续改善能够获得显著累积效果的根本。,10.1.2 精益物流系统布置特点 1. 工厂总体布置 丰田公司喜欢采用联合大厂房，厂房之间平行布置、紧密排列且距离很近、门与门相对，以节省生产占地、缩短物流距离且使物流顺畅。 丰田公司的工厂布置不设在制品中间库，因而无法存放超量生产的在制品，有效地控制了库存。少量的在制品置于生产现场的固定位置并用货架摆放，严格限定其占地范围，既便于目视管理，又有效的防止了超量生产和生产不足等问题的产生。,2. 车间设备布置 (1)“河流水系”状的总装配线布置 (2)“混流”生产的单条生产线 (3)U型布置的加工生产线 (

5、4)简单、低廉的设备配置。,图10-2 U型生产线,相较于传统的一字型布置、L型布置等模式，U型生产线具有如下优点： 设备布置紧凑，方便了工件制品之间的传递，减少了工件制品的运输时间和运输成本，有助于实现单件生产、单件传递； 由于U型生产单元的出口和入口都在同一位置上，这使得“拉动式”的准时化生产能够在生产单元的各个工序实现； 生产单元内的在制品数量稳定，生产周期便于控制，不会生产多余的在制品。这就增强了生产单元的柔性，能够迅速适应生产计划的变化和调整； 这种局部的准时化生产(加工)，是与全工厂整体性的准时化生产相一致的，也是全工厂整体性的准时化生产所必需的。 使生产单元内的作业人员工作在U型

6、的两边之间，同时操作两边相邻的机床。这不但提高了作业人员的工作效率，而且便于随时调整生产线上或生产单元内的作业人员数，以适应产品产量需求的变化。,3. 物料搬运系统 （1）简单型物料搬运模式 丰田公司由于工序布置紧密，许多任务序的操作工人可直接将工件传递给下道工序，因而节省和避免了如传送带等的物料搬运系统，使其工厂即减少生产占地又减少了设备投资。 （2）生产线内的“一个流”的生产组织形式 即生产线内部相邻上下道工序之间流动的在制品，在数量上任何时候都不超过紧前工序的装夹数量，在运动状态上不间断、不超越、不落地的运动过程。工序间尽量采用滑道运输。 （3）准时、高效的运输体制 物流本身并不产生附加

7、价值，最好的物流就是无需运输，如果必须运输，则按准时化进行运输，即在必要的时候，运输必要数量的必要产品。,4仓储管理 （1） 库存补充 所谓“库存补充”是指规定一定的成品库存数量，使仓库或存放地的成品数量始终介于最高与最低储备数量之间。当达到最高储备数量时就立即停止生产或运输，当低于最低储备数量时就立即组织生产进行补充，直至在要求的时间达到最高、最低储备量之间为止。“库存补充”组织方式的要求是：各生产线的各品种成品储备数量始终介于最高、最低储备数量之间，不合格件不准上成品架，生产线不见看板不生产、不交货，搬运工必须交付与收货数量、品种相一致的看板数量，生产线的投入产出率和同步率不低于规定的指针

8、。 （2）先进先出 先进先出的仓储管理防止了尘封或由于闲置而引起的其它问题。,10.1.3 精益物流系统控制特点 1拉动式生产系统 TPS实行的是拉动式生产，它是根据市场需求，从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间领取物料，发出工作指令，前面的工序和车间完全按照这些指令进行生产。生产结构如图10-3所示。,图10-3 拉动式生产示意图,2看板管理 （1）看板 精益生产的运用手段是“看板”。所谓看板就是一个纸卡，根据其使用性质的不同，上面分别记着前道工序、后道工序、前道工序存放位置、后道工序存放位置、类制代码、存放位置、产品名称、产品代码、车型、容器类型、每个容器内的

9、存放件数等等。,2）看板运行模式 TPS可以说是以实物为中心的生产活动的管理方式。在生产活动上，从材料加工到产品的过程中必然有物品的移动。TPS是利用看板作为对物品的移动进行管理的手段。 外包厂商在把零件交到生产线时，看板的移动如图10-7所示。,图10-7,3）看板的使用与管理 看板使用过程中必须遵循三个基本规范： 看板一定要挂在实物(箱)上； 前道工序只能按看板箱内看板的数量和先后顺序生产；搬运人员必须严格按照图10-8所示操作。,图10-8,另外，在使用看板管理中的“看板”时必须遵循一些规则，如果能正确遵守这些规则，“看板”就成为一个有效的武器；错误地使用它，就将转化为一个“凶器”。 不

10、向后一道工序送次品； 在必要的时间由后一道工序来领取； 前道工序只按后一道工序的取货量进行生产； 均衡生产，各工序均匀地领取零部件； 根据“看板”进行微小的调整，对成品率低的产品稍多一点，对成品率高的产品，则压到最小限度向前一道工序订货； 要使生产工序稳定化、合理化，从而不断减少看板数量。 以上6条，其重要性是一样的，无轻重之分，必须同时遵守，才能保证准时化生产的顺利进行。,式中：每天最大产量指生产计划的产品数量（个）。 生产周期指自对生产线做生产指示到下次的生产指示的间隔（日）。 生产前置期间指自生产指示到生产完了时点的间隔(日)。 回收前置期间指回收看板到对前工序做生产指示的间隔(日)。

11、安全库存(日) SNP表示附在垫板、拖车、纸箱、零件箱等移动单位中的物品的收容数(个). 。,（4）看板数量计算 依据产品种类(代号)或零件种类(代号)来计算看板的必要张数。看板数量（在生产线上）的计算公式为：,3库存控制 （1）最低订货点。 所谓最低订货点(S)就是必须发出定货指令时的零部件的存储量。它主要由该零部件的每日消耗量A，零部件加工批量的生产周期户，零部件保险储备J和零部件加工批量Q决定。如图10-11所示。,10.1.4 精益物流现场管理 1生产现场的“5S”活动 生产现场的“5S”活动，就是对现场进行不断的整理、整顿、清扫、清洁，以及提高人员的素养。它是现场一切管理工作的开始，

12、是提高现场管理水平的最基础的条件。,整理，就是对现场上的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。无用的东西要清理出现场；不常用的东西，要放远一些，可存在仓库中；偶尔使用的东西，在车间集中存放；经常使用的东西，放在作业区。通过整理，要做到减少库存量，现场无杂物，作业场地变大，人员行动方便。 整顿，就是对经过整理后留在现场上的有用的东西进行合理定置存放，实行目视管理，方便使用，提高效率。整顿要使现场整齐、紧凑、协调，工作场地宽敞，便于操作。 清扫，就是将现场打扫干净，将设备清除干净，清除跑、冒、滴、漏现象，创造一个舒畅、文明、安全、优质、高效的工作场地。 清洁，就是对整理、整顿、清扫后的现

13、场的坚持和巩固，还包括对人身有害的烟雾、粉尘、噪音、有毒气体的根除。 素养，就是现场的每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，形成良好、和谐的团体氛围。,2生产现场的定置管理 （1）区域定置 包括划分现场区域(半成品区、成品区、返修品区、废品区)和信息标准化，如用不同的颜色标明各种信息，如返修品区用红色、合格成品区用绿色、处理品区用黄色等。 （2）设备定置 根据设备的不同类型及在生产管理中的作用，确定每台设备的固定位置及运行路线。 （3）仓储定置 是通过调整各种储备物品的位置，使仓储秩序化，消除混乱，做到及时准确地向各生产工序提供所需的材料、零件等各

14、种物品。 （4）人员定置 就是现场作业人员在相对固定的位置上保持稳定，按规定的时间 工作，按规定的道路通行。,3生产现场目视管理 在“自働化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机器就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常、何处不正常。从质量上来说，就是要使存在的问题表面化，从数量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度。不仅生产线和机床，诸如物品的摆放、工序储备量、“看板”的流通状态、人员作业的进行方法等，在这些方面均应有完善的考虑。在采用精益生产的生产现场中，要彻底实行“目视管理”。 在精益生产方式工厂里，都要有一个简单而综合的信

15、息显示系统，以便使每个人都能够了解工厂的全面情况。对现场出现的异常情况，如设备故障、质量问题等做出快速反应。谁有办法，谁就会主动地帮助解决。 目视管理的手段主要包括： （1）灯光显示牌 丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示牌”，这就像飞机上的空姐呼叫灯和卫生间指示灯一样。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。,通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发出呼叫的工位。丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使

16、生产线停止运行。 与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位。每当生产线停止运行，或有求助呼叫肘，现场的管理人员和维修技术人员就会在信号引导下，奔往出事地点。 需要指出的是，灯光显示牌的使用一般是作业人员在发现异常时，按动呼叫开关，管理人员和维修技术人员就会赶来，这时，生产线会继续移动，直到下一个“固定位置”在这个位置上，生产线的每一个工段都完成一个循环。管理人员和维修技术人员到达后，作业人员向他们解释问题，并一起处理问题。 在生产线到达固定位置之前，问题得到处理，那么就不用停止生产线；如管理人员和维修技术人员需要更多的时间处理问题，他们就会将生产线停止在固定位置。这样做有两个优点：,如果拉线会马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们将下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。当他们知道拉线不会马上停止生产线时，工人们会更愿意去提醒注意那些可能的问题，从而就能产